诗经云：靡不有初，鲜克有终。就是说，一件事开始容易，但坚持做到最后却很难。成就一件事，不一定占据最好的开始，却一定能坚持用心做到最后，就因为这样的专注和认真，最终会走向成功。现实生活中，有时苦心孤诣，设计了一次又一次的开始，然而常常因虎头蛇尾，最终一次又一次半途而废。
全球经济一体化、知识产业经济的趋势下，人力资源管理已成为企业取得和维系竞争优势的关键要素。如何提高人力资源管理水平，是一个关乎企业长期战略成败的问题。而绩效管理对于企业来说不是一个普通而陌生的话题，从年终资金为目的的绩效考核到以全面提升企业管理水平为目的的绩效管理，很多企业都希望通过绩效考核能够提高整体绩效水平。如何真正将绩效管理运用到企业的经营中，并起到战略牵引的作用，也是让很多管理者头痛的问题。
一、 绩效管理在企业应用中的重要性
绩效管理是依据员工和直线经理之间达成的绩效协议来实施双向式互动的沟通过程。首要目的是实现企业利益和员工个人的利益趋于一致，有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从自己开始，以至各个部门，共同朝着企业整体战略目标迈进，实现企业整体绩效的持续改善与提升；然后将绩效考核结果用于员工晋升、奖惩和利益分配；为直线经理和员工探讨设定目标的达成率提供良好机会，探讨改善不足和巩固优势。
企业要实施绩效管理，无论从企业与员工的角度，都是目前现状做出的反思与展望。一个企业的目标要完成一定要分解成各个职能部门及每一个岗位，每一个岗位必须由员工的业绩来支持； 企业需要监控员工和业务每个环节上的进度，及时发现问题，提早解决；为了提高效率，对员工进行调配和培训发提供有效信息，最离开有效的绩效管理。
绩效管理在企业的应用如何呢？不少企业对此认识上还有不小的差距与误解。许多企业都希望通过绩效考核就能提高企业绩效水平，所以把绩效工资看得非常重要。以至于人力资源部紧张忙碌，而其效果并不理想，工作没有少做，时间用了不少，但是往往事与愿违，怨言却招致了不少，不但员工不满意，就连平时和平共事的直线经理们都在挑毛病。那么如何结合企业实际情况，结合企业的愿景，企业战略进行绩效管理，就是企业人力资源部门的所要工作的方向。
二、 绩效管理在企业应用中的主要内容
绩效管理通常由分为：绩效计划；绩效实施与管理；绩效考评；绩效反馈考评结果诊断和提高。
（1） 计划阶段：计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。
为整个绩效评估过程奠定基调，盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个；公司愿景目标是什么；战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的关键绩效指标。
（2） 实施阶段：收集绩效考核的信息与资料，制定评估计划，确定评估的参与者是谁，用什么方法评估以及采用何种标准，如何衡量和评估绩效以及如何组织实施绩效管理的全过程。
绩效实施环节又称辅导，涵盖员工工作、执行任务的整个过程。是直线经理辅导员工达成绩效目标的过程，直线经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。需要通过观察记录员工的关键成果与行为，持续不断的绩效管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。
（3） 考评阶段：对员工的绩效进行评估，公布信息，确定影响绩效考评准确性的原因，公司员工对绩效评审系统的反映和员工申诉功能，绩效反馈等；
管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。很多人常常把绩效评估等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注员工培训与发展的改进计划，关注的是员工认可自己的成功之处和不足之处，然后在帮助下解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效来确定薪酬的调整与分配，是判断式的。
（4） 反馈阶段：记录评估信息并形成文档，进行绩效评估总结并为以后工作的顺利开展收集经验教训。
将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值，这里他们参与价值的分配。绩效管理过程并不是到绩效评价打出一个分数就结束了，通过绩效反馈使员工了解直线经理对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；员工也可以提出自己的完成绩效目标中遇到的困难，请求指导。
三、 绩效管理在企业内的失误
首先要正确认识到绩效管理的实质，习惯于秋后算帐、行政命令、关门阵列义（或官僚主义）式管理在许多企业表现程度不一。
（1） 绩效考核等同于绩效管理
这是常见的“秋后算帐”型，把绩效考核这一绩效管理中的一个内容学成最根本甚至唯一的管理手段。既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予奖金奖励和惩罚，这就违背了绩效管理的初衷。致使员工对考核产生误解或是畏惧心理，实际效果对企业整体水平提高是不利的。
我们常讲，以人为本、和为贵，上下左右沟通，企业内部也要以人为本，相互沟通。沟通就是和谐，就是要同心协力，或求同求大同。在这直线经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。那只注重绩效考核者，平时不沟通，只重形才，总想设计出即省力又有效的万能考核表格，是懒汉的管理方式 。总在表格上下功夫，浪费了时间及精力，以此作为对员工的工资分配，人员解雇不是真正的负责的科学方式。绩效管理没有得到有效实施，实际上从源头上就产生了解错误的认识。
（2） 绩效管理失败关键在于执行
当与直线经理们讨论绩效管理问题时，你也许会听到过这样的回答：“绩效管理可不是什么好活，绩效考核事又多，又不好做，还要得罪人，吃力不讨好，能不做就不要去做，现在不是挺好的吗？经理照当，工资奖金照拿，你开心，我高兴，何必去费力搞那一套让人摸不着头脑的东西。”
这也许代表了大部分的人对绩效管理的认识，绩效管理之所以得不到有效的推行，其根本原因在于执行，是直线经理们的执行出了问题，也许不是没有好的绩效管理方案，也不是没有优秀的考评工具，如果没有强有力的执行，再优秀的方案，花再多的时间，也是白费，也只能流于形式，管理的改进无益。
（3） 关键业绩指标的空泛化
没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的、全面的分析，而只是根据现成的指标库或模板生搬硬套，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而没有个性，不具有适合企业特征的针对性。这必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。人是有个性的，企业不同部门都有其个性、特性，因此根据也要有个性，这是常理。
（4） 绩效考评片面性
人是要有点精神，这话是全对的。在企业推行绩效考核时，要考虑到：人的精神的科学性发扬。考核时只注重员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，从管理角度看也会带来不良的后果，全产生“木桶效用”。由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此科学的绩效考核体系，同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。
（5） 高层在角色认识上的片面
绩效管理如此重要，事关企业战略目标的实施，但一些企业高层领导和多数人认为这是由人力资源部的事。绩效管理诚然是人力资源管理的一部分，对绩效管理有效实施负有责任，但绝不是完全责任。人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的工作就不好开展或干脆白费劲。而是高层的努力不是开始的动员，下命令那么简单，而是要贯穿整个过程，有始有终，不能虎头蛇尾，直到绩效管理的完全实施，最高管理层都不能放松或撒手，这因为还有绩效管理系统的完善，充实和更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心和支持。
（6） 员工的片面被动性
长期以来，企业员工认为管理是领导的事，员工只要按上级指示办就行了,绩效管理只要管理者知道就可以了，自己知不知道无所谓。无论什么事情，只有理解了，认识了才能主动地应用。不理解的东西，硬要塞给直线经理与员工，直线经理不明白，不清楚，就无法认真执行，更谈不上下左右贯通，协力工作了；员工也不理，这是种被动性，那么绩效管理就大打折扣了。因此要让全体员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合直线经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让直线经理明白对自己的好处，才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对经理和员工进行认真沟通，这个工作万万不可省略。
以上总结的是绩效管理推行的一些认识上的误区，可能还有很多，但我想只要解决了这几个问题，基本上就可以解决绩效管理的推行问题了。
四、 绩效管理在企业内的改善措施
一般来讲，通过对公司的组织架构，人员结构与配置，薪酬状况，培训与开发，员工的绩效考核，劳资关系等6个方面进行详细的调研，可以发现绩效管理中存在的实际问题，并分析出什么权重，针对性地提出解决方案，分别采取改善措施：
（1） 培训学习--建设“学习型”组织
目前对许多人来说，绩效管理还只是等留在考评方面的认识，甚至人力资源经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是培训及不断的学习。 由人力资源部门组织有关绩效管理的企业内部研讨会，经理们抽出专门的时间坐下来交流分享，使知识得到升华，共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案。整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理是企业管理层集体的“事业”，而不是 人力资源经理一个人的单打独斗。
经过一段时间的理论学习，经理层基本都能掌握绩效管理的理论、方法和技巧，他们可以担当企业内部绩效管理的专家，然后在去帮助员工认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一厢情愿。
所以，在理论学习结束之后，企业应该督促直线经理对自己的部属员工进行宣传贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。
（2） 制订系统薪酬制度--透明化
关于薪酬金额到底是否透明，这个问题一直存在比较大的争议。近几年来，员工要求透明化的呼声也越来越高，目前保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而现在企业实行保密薪酬制的是非常常见的一种现象，可强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道相互打听工资情况，在很短的时间制定的保密薪酬基本上就透明了，在企业中不管如何制定严格的保密制度也很难防止这种现象的发生。如果是这样的话，还不如直接使用透明薪酬，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。
（3） 完善薪酬调整--多面性
在管理体系中，普遍认为企业管理层，尤其是高层管理者对企业发展和业务负有更大责任，在绩效评估与管理中的具体体现为，管理层的绩效工资占个人工资的比重应比其它员工的比重更大，但并非所有员工都在正确、勤奋工作，他们需要被激励——因为做正确的事而受到奖励，并被激励去改善另外一些方面。
薪酬不是纯粹的货币形式的报酬，它还应当包括精神方面的激励，比如为员工提供更大的发展空间、提供带薪假期、甚至简单地奖励以荣誉、优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。不过这都是在假设员工的薪酬已经足够高，远超过保障其优裕生活之需的前提下，若不然，金钱奖励仍是最佳选择之一。 企业应当内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路，物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。
（4） 划分职责分配--明确性
管理是由人来执行的，还必须对企业各级员工在绩效管理中所要扮演的角色进行定位--四个层面的角色。
企业老板（高层）：绩效管理体系是否能够获得成功，企业老板当然是全面负责，并且是全面支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。
人力资源部：如果将希望全部寄于他们身上，是很不现实的事情，所以人力资源部经常被员工所冤枉。其实他的角色是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。
直线经理：是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人。
员工：是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效
总之人力资源部门主要负责制订绩效考核执行方案；对中高层人员进行绩效评估前的培训，评估中的执行辅导，结束前的评估辅导；对各部门考核结果的追踪，并实施必要的纠正措施和预防措施；对各部门的绩效考核结果进行汇总整理，收集考核意见，存档并记录；参与考核结果的更新及运用。
部门直线经理依据定期的“绩效表格”负责对本部门员工进行绩效设定，追踪执行，评估,提升部门业绩；对相应员工进行绩效辅导与面对面沟通；参与绩效结果的运用；将评估结果及时反馈到人力资源部。
（5） 管理沟通的过程--持续性
在不断强调团队协作的今天，组织必须要确保团队所有成员目标与团队目标保持一致。业务部门负责人应定期或不定期预置沟通重点，与下属进行各种正式与非正式的沟通。绩效评估与管理的沟通部分主要包括下列要点：
初的绩效设定面谈：针对员工上个周期的实际工作表现，调整并设定本期指标，并针对设定的指标做重点沟通。了解完成目标所需要的资源并询问有否困难，在必要时予以指导与解决。
期中的绩效跟踪和指导面谈：随时了解在任务执行过程中的问题，针对性地进行面谈，分析困难，给予具体辅导与鼓励，帮助员工更好的完成本期任务。
期末总结评估面谈。对本期的工作成绩与工作行为进行评估与回顾，沟通并客观评价任务执行过程中的员工表现以及指标的完成情况，为其明示良好的方面与存在的缺陷，力求帮助员工做好准备，争取在下期工作任务中提高业绩。
五、结束语
综上所述，目前很多企业都在引入绩效管理体系，但实际效果却相去甚远，有些企业甚至在实行与不实行绩效管理的情形下经营效果差别不大，主要在于绩效管理的应用只流于表面文章，绩效与经营业绩的内在联系没有被深度挖掘，并起到真正的作用。
总之，整个绩效管理过程是一个有机的整体，需要按照既定的方针和流程开展实施，并保持不断改进和往复执行。在绩效管理中强调沟通，常常会导致会说的人获得更好的评估结果。某些语言能力或人际影响力超群的人常常可以把想做什么事表现得不同寻常，而根本不做。对此，绩效管理的原则是，永远根据员工所完成的任务进行评估，而不是他所说的。 有效的、有代表性的工具、方法的使用往往可以给绩效管理带来事半功倍的效果。关于工具的使用可以结合实际情况进行优选，同时注意避免滥用。在此基础上还应考虑必要的人本精神和针对不同文化背景、不同地域的人员开展工作，适时、适当的纳入风险意识，不断改进和提高效率。
如何有效的绩效管理，帮助指引企业运营方向，改进经营业绩，确保企业战略目标的实现，是现代企业管理中值得研究的课题之一。
