一、绩效考核的定义、原则、作用
（一）、绩效考核的定义
1、绩效
一方面是指员工在工作方面取得的业绩成效和效果；另一方面是指员工日常工作中表现的行为、态度、素质和能力。
2、绩效考核
员工对工作任务完成的程度和效益，以及担任更高一级职务的能力和潜力，进行有组织的、客观的考核和评价的过程。
（1）绩效考核出现于20世纪７0年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。
（2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。
（3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。
所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。
3、绩效管理
（1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；
（2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。
绩效管理与绩效考核的主要区别
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绩效管理 |
绩效考核 |
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·一个完整的管理过程 |
·管理过程中的局部环节和手段 |
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·侧重于信息沟通与绩效提高 |
·侧重于判断和评估 |
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·伴随管理活动的全过程 |
·只出现在特定的时期 |
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·事先的沟通与承诺 |
·事后的评估 |
（二）、绩效考核的原则
1、明确、公开
要求最大限度地减少绩效考核的神秘感，包括考核方法、考核标准，考核程序以及考核结果等方面，务必做到公开、明确。只有这样才能尽可能保证公平公正。
2、公平、公正
因为只有这样，才能激发员工的上进心。对于绩效高的员工要给予高的回报，并且提供晋升的机会，而对于绩效低的员工，则采取降职、调职等措施。
3、客观、准确
应从客观的原则出发，坚持定量与定性相结合的方法，建立科学适用的绩效指标评价体系。
4、及时反馈
反馈原则既表现在绩效制定过程中，也表现在绩效考核结束后。
5、制度化和定期化
评估考核是一个连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。
评估考核既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对他们未来的一种预测。
因此，只有定期化、制度化地进行评估考核，才能真正了解员工，发现组织的问题，从而有利于组织的有效管理。
6、可行性和实用性
这样才能在企业中实行并且产生它的价值，让员工得到进一步的提高，也给企业带来收益，否则只会白白增加企业的运营成本。
（三）、绩效考核的作用
1、对个人的利益———Benefits to Individual
（1）认同感，有价值感
（2）对其技能及行为给予反馈
（3）激励性
（4）导向性
（5）参与目标设定的机会
（6）讨论员工的观点及抱怨的机会
（7）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会
（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量
2、对经理的利益———Benefits to Manager
（1）对管理方式的反馈
（2）改进团队表现
（3）对团队计划及目标的投入
（4）对团队成员更好的理解
（5）更好地利用培训时间和预算
（6）确定如何利用其团队成员的优势
3、对公司的利益———Benefits to Company
（1）不断改进学习
（2）减免不良行为
（3）使正确的人做正确的工作
（4）人才梯队计划
（5）奖励及留住表现最好的员工
（四）、传统绩效考核存在的问题
1、量化困难
传统的绩效考核，很多指标量化十分困难，难保精确和公平。更严重的后果是，因为难以量化，考核流于形式，或者仅凭印象打分。
2、强调考核到个人的局限性
传统的绩效考核强调考核到个人，这在操作上不太现实，如果这项工作由人力资源部来实施，人力资源部并不了解每一个员工的实际工作情况，考核难免失真；如果这项工作交由各职能部门实施，人力资源部进行复核，也存在问题：出于部门保护原因，部门负责人可能将每一个员工都评出高分，缺乏客观性，人力资源部因为不了解实情，复核也等于走形式。
3、强调个人考核，轻视部门考核，不利于激发部门员工的团队合作精神，有时候，为了利益之争，部门员工之间还可能出现不正当竞争。
4、公平性问题
考核到个人，并且以此考核在整个公司来评比优势，显然是不公平的，因为各个部门职能不一样，各个员工的工作不一样，缺乏可比性。
（五）、解决方式：建立绩效考核范本
1、强调实用性
绩效考核指标具有很强的实用性。
2、彻底简单化
绩效考核范本跨过了复杂的绩效考核理论，将复杂的绩效考核指标化、表单化，使考核变得极其简单。
3、将考评分为两个层次，强调部门考核。第一个层次是部门考核（同样也是部门负责人的考核）；第二个层次是对各部门员工个人的考核。
4、考核思想：
首先明确责任，然后依据责任确定指标，最后根据指标设置考核分值表和评分法。
二、影响绩效的关键因素
主要有以下五个方面：
1、工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；
2、工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；
3、包括流程、协调、组织在内的工作方法；
4、工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；
5、管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。
其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。
绩效评估的是结果的好坏，绩效管理需要探求产生结果的原因，逆向追踪绩效因素。根据对结果的影响作用，不同的因素有不同的影响力。当其它因素都很稳定时，管理者需要关注于某一个特定的因素，因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响。哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，管理者就需要关注和考核哪些因素。
三、绩效的作用过程
影响工作的除了员工自身的态度、能力外，工作的环境和机制等因素也会对员工的工作产生一定的影响。从图可以看到，任何员工工作都会有如下几个过程：
注：A代表将加入工序岗位的员工；
B代表所有潜在的绩效因素；
C代表绩效。从B到C就是一个明白绩效的过程，
而从C到B是明白绩效后的反馈。
绩效的作用过程
工作包含的过程
1、加入工作获得收入的过程
2、员工获得报酬和激励循环工作的过程
3、与员工相关的绩效明白过程
4、与员工相关的绩效明白后反馈指导原绩效体系过程
5、与员工不直接相关的绩效的明白过程
6、与员工不直接相关的绩效明白后反馈回原绩效体系过程
四、 绩效考核对象
公司绩效考核对象分为团队和个人两类，并分为三个层次，分别是对公司、部门和岗位（其中：试用人员的考核不纳入本制度考核）的考核。
五、 绩效管理机构
公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织完成，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。
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考核组织 |
主要职责 |
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绩效考核委员会 |
主任：总经理 成员：副总经理、部门经理、副经理、经理助理、人力资源部经理、骨干员工 |
• 提出公司绩效考核总体要求； • 某些考核指标的数据采集和评价； • 公司考核的组织实施； • 对考核结果进行最终审批； • 负责考核过程中出现的争议的最终仲裁； • 负责绩效管理体系的解释和修订。 |
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人力资源部 |
• 部门考核和员工考核的组织实施； • 各部门的员工考核提供督导和技术支持； • 对考核结果进行应用； • 提出对各部门考核方案的改进建议。 |
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各级部门主管 |
• 在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进各个环节。 |
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六、绩效考核的流程
（一）、绩效考核的大流程
1、定义
看当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。
2、步骤
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绩效考核大流程的五个步骤 ◆ 获取对该系统的支持 ◆ 选择适当的评估工具 ◆ 选择评定者 ◆ 确定评估的时间安排 ◆ 保证评估公平 |
（1） 获取对该系统的支持
分两个要素：
① 要取得最高管理层的支持。
② 要获得所有雇员的投入。
上述两点是绩效考核系统设计成败的关键。不管考评表格设计得多合理，可最高管理层不支持，雇员也不支持，表格再漂亮也没什么用。
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小窍门 ①想让员工，尤其是那些一线经理支持你，必须让老板站出来说话，而不是人力资源部经理站在旁边跷着脚喊，考核很重要！绩效考评很重要！招聘培训很重要！喊一百遍也没有用。因为，人力资源部是各部门经理的工作伙伴，是平级的，处理不好可能还会有冲突。你要说服老板，让老板替你说话。老板发话了，下面的部门经理会说，那我们也来试一下吧，这个考核也许还值得试一下。 ②请老板给大家发一个E-mail，最好是打印出来的书面文字，向大家说明，绩效管理考评系统有下面几点好处，对你个人会有什么好处等等。 很短的几行字，很简单的信，甚至不用老板起草。不要低估一封信的力量，有时比我们说一千遍、说一万遍要管用得多。雇员的目的性很强，只对公司有好处，对他没好处是不会干的。那我们就把对雇员的好处一条、十几条、二十几条列出来，摆在那里给大家看，雇员看到对自己有这么多好处，也会来参加，愿意考评。 通过这两点就获得了该系统人员的支持，工作目的也就达到了。你不妨将此小窍门运用一下，会发现非常好用。 |
（2）选择适当的评估工具
主要包括三点：
① 是不是很实用，是不是很好填，是不是空格都留的足够大等。
② 成本怎么样。考核管理系统的成本怎么样。有的表格是要请专家顾问来开发，成本很高，需要花很多的时间和精力。
③ 工作性质。也就是说，我们是否决定，销售考核用一种考核系统，技术考核用另外一种系统，研发人员又用另外一种系统，行政人员又换一种系统。还是选择对各种工作性质的人，用同样一份表格。我们的建议是简单化为好，所有类型的员工用同样的表格，但考核的权重要不同。
④ 选择评定者
⑤ 确定评估的时间安排
时间安排有很多种，比如，一些著名的外企，每年一次考评，为什么这样呢？组织足够成熟，考评期可以拉得长一些。一般的公司至少要半年考评一次。为什么会这样安排呢？因为不是所有管理层的沟通技巧、反馈技巧都很好，如果这个时间安排不得力，拖一年的时间，不能确保每一个部门的经理，在这一年里经常给员工进行反馈，也许员工已经等不及考评就离职走了。
所以，我们一直强调时间上，绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面。管理是不间断的，不管你安排一年一考评，还是半年一考评，绩效反馈管理，必须是不间断的。
（5）保证评估公平
最后一个流程，是保持评估的公平。这里重点介绍两个比较好用的方法。
① 管理层评审
管理层评审的具体方法是：在公司里抽出四到六个人，有公司的老总，或者大区域的总经理，由部门、或者区域、或者人力资源部总监或经理，以及不参与业务的，和跟他工作最近的员工，组成一个评审团。但最重要的是没有利害关系。评审团来听员工的申诉。员工说，你5分里面给我打1分这很不公平，我的原因是怎样怎样。经理说，我就给他打1分，我的原因是这样这样。两方说完以后，由这个评审团来收集证据。比如说，可打电话问客户，问分销商，问其它部门的很多人，收集一些证据，由评审团来决定，你的绩效今年不是2分，还是你的经理说的对，你就是1分，或是经理完全说错了，你应该是3分达标的，等等。
② 上诉系统（ E-mail ）
其实在日常的考评过程中，不会出现那么多严重的投诉事件。大家掌握一些反馈技巧，就能在两人之间，或者是部门之间解决。要保证一些小事件得到解决，则需要通过 Ｅ—ｍａｉｌ 邮件系统来上诉。人力资源部将设一个带密码的邮箱。比方，可以开一个“北方区人力资源部”这么一个信箱，但是，这个信箱也不是所有人都能进去，是设有密码的。临近考评期的时候，或者是在日常的管理过程中，谁对经理有什么意见，或者经理对员工有什么意见，都可以往这个信箱里投诉，都可以发邮件，哪怕非常小的一件事儿，只要你解决不了都可以发。
人力资源部三天一查邮件。临近考评期的时候，一天一看，及时发现问题。每个员工投诉了什么事情，由人力资源部来分析，考虑由谁处理更合适，必须为员工解决。所以，E-mail上诉系统保证了员工有一个说话的地方，而且保证了员工不必等到考评、得分、打分那一天，才有说话的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那个邮箱里投邮件。
绩效考评流程
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具体步骤 |
参考要点 |
制定大流程 |
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步骤1 获取对该系统的支持 |
· 管理层支持 · 寻求雇员投入 |
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步骤2 选择适当的评估工具 |
· 实用性 · 成本 · 工作性质 |
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步骤3 选择评定者 |
· 上级 · 同事 · 下属 · 客户 |
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步骤４ 确定评估的时间安排 |
· 一周 · 一个月 · 一个季度 · 半年 · 一年 |
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步骤5 保证评估公平 |
· 管理层评审 · 上诉系统 |
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（二）、绩效考核的小流程
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绩效考核小流程的四步骤 制定标准 记录绩效 根据标准进行反馈 结果的运用 |
绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么都安排得很好，但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢？
1、制定标准。这是所有的流程都不会省略的。
2、记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我们看到的是一线经理们，给你设定今年一年的目标是什么样，就去干。而今天哪儿好，哪儿不好，根本就没有任何记录。那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢？因此，一定要培训一线经理，让经理用笔记下员工的绩效，而不在于给被评定者设定的目标是什么，标准是什么。
3、根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程，是一头一尾 容易疏忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行，还要根据记录，记下员工做的非常好的事情，并且马上就表扬他；干了不好的事情，在30秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。
４、结果的运用。
打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。
七、绩效考核在制造业某电器有限公司仓储部的应用
（一）、第一阶段：目标管理法（见表1）
1、定义
目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。
目标管理法由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。
该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
2、实施过程
⑴ 实施程序：首先，明确陈述员工要完成的工作目标，公司领导要与项目管理人员对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
⑵ 考核指标的确定：根据客户关注点确定考核指标。
⑶ 程序的规范程度，可分几个等级进行考核：如客户满意度、团队合作等。
⑷ 方式：每一个月考核一次，先由员工自己为这一个月来的业绩做一个评估，再由部门经理打分。有问题通过一定渠道沟通解决。
(5) 结果反馈
（二）、第二阶段：等级鉴定法（见表2,表3，表4，表5）
1、定义
又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。
2、实施过程
在应用这种考核方法时，考核者首先确定 绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择。
等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：
一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。
3、优点
这种方法的成本比较低，容易使用。
假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别为5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。
（三）、第三阶段： 关键绩效指标（见表7、表8、表9、表10）
1、定义
关键绩效指标（KPI）：Key Performance Indicators
即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。
KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。
2、设计过程
⑴ 收集整理KPI
① KPI指标来源
A、 公司岗位工作的常规考核指标
B、 公司近期的重点工作指标
C、 公司日常管理工作指标
D、 公司战略目标的分解
② 收集整理KPI
将每一个岗位的所有考核指标进行罗列，按照公司利润、客户服务、内部建设、技术创新四个方面进行分类。
⑵ KPI指标来源
① 初步筛选
去除以下指标：
A、 完全不可控指标
B、 完全不可测量的定量指标
C、 对考核结果影响较小的指标
D、 重复指标
E、 过时指标
② 二次筛选
筛选原则
A、 指标数量控制在5-10个
B、 指标可控性强
C、 指标易于测量，且计算不复杂
D、 选择对经济效益影响较大的
⑶ KPI测试
① 有效性测试
A、 可理解性
B、 可控性
C、 可实施性
D、 可信性
E、 可衡量性
F、 可低成本获取
G、 与目标一致
H、 与整个指标体系一致
② 平衡性测试
A、 质量
B、 成本
C、 时间
③ 相关性测试
指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象。
⑷ 设定权重
主要工作&说明
A、 确定战略目标分类权重&评定各指标对企业战略目标的影响度
专家、公司负责人打分求平均值
B、 评定综合得分
按战略目标的分类权重确定各指标的权重
C、 确定权重及调整
为了简化计算，通常调整为整数
⑸ 指标修改确定
① 主要工作
A、 将各部门的KPI指标形成列表，横向比较
B、 与人力资源部经理和其他部门负责人讨论指标
C、 与公司领导层讨论指标
D、 与被考核者讨论指标
② 说明
A、确保各部门的KPI不相悖
B、明确指标的计算办法及数据来源，对定性指标确定详细评估办法
C、使被考核者清楚自己的考察指标
3、实施过程
⑴ 明确企业的目标
因为关键业绩指标是与企业目标的实现关系紧密的那些工作内容，因此在确定员工的关键业绩指标时，首先要确定企业在当前一个阶段内的经营目标是什么，只有明确了企业的目标，然后才能逐步分解落实个人的关键工作内容。企业的目标不同，个人的关键业绩指标也相应的会不同。
⑵ 确定个人的关键工作内容
在明确了企业的目标之后，就要把这一目标进行分析，逐步落实到员工个人，从而确定出个人的关键工作内容。
在分解确定个人的工作内容时，应当遵循客户导向的原则。这里的客户，不仅指企业的外部客户，还包括所谓的内部客户。
⑶ 建立考核指标
① 关键绩效指标的类型
一般来说，关键绩效指标有四种类型：数量、质量、成本和时限。