摘要：阐述了薪酬设计应遵循适度原则、公平原则、目标原则、应变原则、团队原则、隐性报酬原则及激励方式结合使用原则，给出的薪酬目标设计的双赢模式则是企业与员工共同参与薪酬制度的制定，阐述了薪酬设计的方法，分析了薪酬结构及薪酬组合的激励作用，并基于薪酬支付方式的利弊，总结出了薪酬的激励作用。
关键词：人力资源管理；薪酬设计；薪酬结构；薪酬支付方式；薪酬激励；
众所周知 , 对物质利益的追求是人的最基本的追求 , 也是最基本的需要 , 心理学家马斯洛的需求五层次说就把生理需求这种安身立命的物质需求放到了第一位：毕竟人只有在吃饱穿暖之后才能从事其他工作。大量研究表明许多个体活动的最终目的都是追求物质利益 , 而满足人们的物质需求 , 通常也成为协调处理人们之间关系的基础 , 成为激励人努力工作的基础。这一点也要求企业要善于通过满足个体对物质利益的追求来激励员工全力以赴的为企业工作。而我们说的薪酬正是这种物质利益的主要表现形式 , 在企业对员工进行物质激励上薪酬激励是最为常用的物质手段 , 而要用好这个手段 , 发挥它的最大效用 , 必须建立一套与企业目标及人力资源管理与开发相适应 , 符合一系列薪酬激励原则的薪酬奖励体系 , 也就是说薪酬激励并不是光靠给员工高的薪酬就可以了 , 还需要讲究一些薪酬激励的原则和薪酬激励的方法 , 以达到既节约企业的薪酬成本又达到调动员工积极性 , 实现企业目标的效果 , 如果激励的方式不当 , 即使投入了较高的薪酬成本也起不到激励员工的作用 , 有时甚至还会事则其反 , 打击了员工的工作积极性。因此 , 在进行薪酬激励时遵循一些科学合理的薪酬激励原则才能真正起到薪酬激励的作用。
一、薪酬激励原则
（一）适度原则
激励程度是激励机制的重要因素之一 , 与激励效果有着极为密切的关系 , 能否恰当地掌握激励程度 , 直接影响激励作用的发挥。超量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用 , 有时甚至还会起反作用 , 造成员工对工作积极性的严重挫伤。在薪酬激励上的适度主要表现在 , 薪酬的设定要与企业的实力相当 , 如果企业实力雄厚效益很好 , 为了吸引人才、留住人才可以给较高的薪酬待遇 , 而如果企业规模较小实力较差效益也不好 , 这种情况下如果设定过高薪酬尽管可能一时吸引一些人才到来 , 但长久下来企业会不堪承受高薪酬负担 , 难以保持员工的高薪酬 , 如果由此减低薪酬则可能会打击员工工作积极性。毕竟降低薪酬的举措更像是对员工工作的否定。在适度上还表现在员工与员工的薪酬差别、员工与管理者的薪酬差异要适度 , 特别是在国有企业更是如此。如果差异过大容易挫伤低薪酬者的积极性 , 特别是薪酬制定又存在不合理不公平的状况下更会如此。
（二）公平原则
管理学家亚当斯的公平理论认为 , 当一个人努力工作获得报酬时 , 他不仅关心所得报酬的绝对量 , 而且关心所得报酬的相对量 , 他要进行企业内企业外的“社会比较” , 以确定自己是否受到公平待遇。公平的酬劳机制研究发现 , 从企业内部来讲 , 员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平 , 当内部公平体现后他们还要进行外部比较 , 看看自己在本企业的薪酬同社会上其他企业比较是否公平。然而现实是在企业内员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别 , 而在企业外 , 由于各企业发展历史不同 , 规模不同 , 经营状况也多有差异 , 必然也导致在薪酬上出现一定差异 , 而且有时这种差距还很大。在这种情况下 , 如何体现公平 , 如何使客观存在的这种“差别”对内既能鼓励先进又能被大多数员工所接受 , 对外也能让本企业员工感觉到差异的存在的合理性 , 使员工接受 , 并积极通过努力工作进行改变 , 这对薪酬管理来说非常重要。要实现这个目标 , 首先在薪酬的制定标准上要明确 , 什么样的工作能力、工作阅历、工作成绩能享受怎样的薪酬待遇。并且在执行上要严格按着薪酬标准一视同仁。这样做会使能力差业绩不好而薪酬的低的人心悦诚服的接受而不会对企业有不公平感 , 更可能会调动其工作积极性为高薪酬努力工作 , 这也实现了薪酬的激励作用了。当企业的薪酬对外部来说处于较低水平 , 而有可能使员工感到不公平时 , 薪酬管理者就要检讨这种情况是故意压薪造成的还是企业自身和别的企业存在客观差距造成 , 如果是故意压薪造成的就要考虑员工的这种不公平感觉可能造成的后果 , 与企业故意压薪得到的收益孰轻孰重 , 进而决定是否调整薪酬 ; 而当薪酬差异是由于本企业一些客观不如人的因素造成 , 那就要向员工说明具体情况 , 以使员工能理解目前存在的薪酬差异的客观性 , 并要向员工承诺随着企业的发展会使薪酬水平赶上甚至超过其他企业 , 以给员工希望和动力 , 使之消除不公平感。
（三）目标原则
在薪酬激励机制中 , 设置一个一定的薪酬水平所要达到的某种激励目标是一个关键环节 , 目标设置必须体现设置这种薪酬的初衷。比如 , 哪种水平的薪酬要使享受这种薪酬的人为企业做出怎样的业绩 , 要达到“酬有所值”。这是企业作为经营性牟利组织所具有的本性所决定的 , 也是对员工进行考核时的基本依据 , 并且这种目标要对任何享受同档次的薪酬的人标准一致 , 这一方面体现了公平 , 另一方面有利于防止企业内部的徇私行为发生。
（四）应变原则
这个原则就是要求在运用薪酬的激励上要根据不断变化的具体情况相应的改变薪酬激励的方式 , 不能在薪酬内容上、发放方式上一成不变 , 而应该随员工的需要、随薪酬对象、随内外环境等的变化而作出适应性的调整。比如 , 业绩付酬法和高待遇法都是薪酬激励的重要方法 , 但什么时候哪种企业采取哪种方法才能取得最佳激励效果？ 这就要根据具体环境情况、具体员工情况和企业自身的具体情况来灵活运用。目前那些完全以市场为导向的企业 , 对一般员工已取消或部分取消了固定工资 , 而采用与业绩挂钩的弹性工资和灵活福利方案。这样 , 企业可以解决长期困扰它们的高固定工资成本、超生产率增长的加薪、员工理所当然的得薪心态难题。但这是对企业的一般员工而言的 , 而对那些企业的生产骨干、管理骨干单纯的业绩付酬方式就有些欠缺 , 而应该采用高待遇激励。因为对这些人来说 , 挣钱已经不仅仅是生存需要了 , 他们往往生活比较富裕 , 有着较丰厚的积蓄 , 在他们眼里钱可能更是衡量自我价值的尺度。而业绩付酬法体现不出稳定的薪酬的高低 , 也体现不出衡量的意义 , 它体现的仅仅是工作成果的多少 , 也就是说成果多就多拿成果少就少拿 , 它是成绩价值 , 而非个人的价值 , 体现不出对个人自身价值的尊重。因此对这些人运用高待遇法进行激励要比用业绩付酬法激励更好。
（五）薪酬设计的团队原则
尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类：一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队；另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式；第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
（六）薪酬设计的隐性报酬原则
从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励（直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬）。金钱报酬属于有形的外在报酬，主要包括：直接报酬和福利。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会适得其反；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。
（七）激励方式结合使用原则
薪酬激励是物质激励的一种主要形式 , 就如物质激励存在问题一样 , 薪酬激励也存在着一定问题 , 不少单位在使用薪酬激励的过程中 , 耗费不少 , 而预期的目的并未达到 , 员工的积极性不高。出现这种薪酬激励无效的状况表明 , 薪酬激励有着一定的局限性 , 美国管理学家皮特就曾指出薪酬激励的一种局限性 : “重赏会带来副作用 , 因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息 , 影响工作的正常开展 , 整个社会风气就会不正”。除皮特指出的这点不足外薪酬激励还有其它一些缺点 , 如容易助长员工只认金钱不顾大局、只认金钱不顾同事友情 , 造成同事间的隔阂 , 不利于团队精神形成与发挥等等 , 因此 , 单用薪酬激励在某些情形下效果是不理想的甚至是不起作用的 , 这就要有其它有效激励方式与之相配合使用才行 , 如精神激励、晋升激励、信息激励等。现实中 , 一个单位单纯的用一种激励方式的很少 , 绝大多数都是几种方式并用 , 就如上边讲得进行应变应用 , 这样联合使用的好处是 : 员工能够各得所需 , 都能受到相应激励 , 从而能调动起企业里每一个员工的工作积极性 , 促进企业发展。研究发现 , 在缺乏科学、有效激励的情况下 , 人的潜能只有 20 ～ 30 % 能够发挥出来 , 而通过科学有效的激励就能够让员工把另外 70 % ～ 80 % 的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制 , 将直接影响到其生存与发展。良好的激励已经成为了管理的核心 , 而薪酬激励又是企业各种激励机制中最为重要的 , 并被普遍采用的一种有效的激励手段。
二、薪酬公平与薪酬的激励作用
在企业的薪酬设计中 , 一个必须考虑的因素是薪酬的公平性 , 所谓“不患寡 , 而患不均” , 员工之间总不免相互比较 , 跟自己同等级比较 , 跟不同等级比较 , 跟外界同业者比较 , 当发觉自己的付出量与收入量不对称时 , 便会产生不满 , 积极而有条件之人另谋高就 , 未能及时谋得新职位者 , 留在原岗位上 , 也只是敷衍度日 , 态度散漫。由于薪酬极大地影响着招聘、士气和人员流动 , 薪酬发放带来的不公平会极大地影响员工工作的热情 , 因而一个能够发挥激励作用的薪酬体系必须以薪酬公平为前提条件。对于企业来说 , 在进行薪酬设计时 , 首先要保证企业内部薪酬的公平性 , 它包括企业内部横向上的公平和纵向上的公平。其中 , 横向上的公平是指同一等级的员工所得的薪酬具有公平性 , 特定个体的投入报酬比与同一级其他个体的相应比例关系应该相等 , 同等级的、资历大体相等、业绩贡献大体相当的员工 , 就应该得到大体相等的报酬 ; 而企业内部纵向上的公平性是指企业内部不同等级的员工在薪酬上的合理的差异 , 不同等级的员工 , 其投入报酬比也应该基本相等。企业薪酬的内部公平是保证员工正常工作 , 积极合作的基本条件。此外 , 企业还应考虑其薪酬水平与企业外同行业之间的公平性 , 企业应该根据自己的实际情况选择不同的薪酬水平策略 , 处于领先地位的企业可以采用比同行业其他企业高的薪酬支付水平来吸引人才 , 对于该行业大部分企业来说 , 至少应与同类企业相当 , 只有这样才能使员工安心在本企业工作。为了使薪酬发放尽可能保证公平 , 企业可以采取以下方法 :
（一）进行职位评价
职位评价是指组织基于职位分析的结果 , 系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程 , 它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的。职位评价在职位说明书的基础上 , 根据若干报酬要素对企业的若干基准职位进行评估 , 然后再将其它职位与这些基准相对照来建立起涵盖组织中所有职位的等级序列 , 并根据职位等级确定薪酬等级 , 从而建立起体现内部公平的薪酬体系。
（二）进行薪酬调查
薪酬调查使企业能了解市场薪酬状况 , 对相关职位做到心中有数 , 掌握本企业薪酬水平与市场的差别 , 从而为薪酬制度的设计和调整提供参考依据。薪酬调查一般委托专业咨询公司进行 , 调查对象可选择竞争对手或同行业类似企业 , 考虑员工的流失取向和招聘来源。
三、薪酬结构与薪酬的激励作用
薪酬的结构是薪酬体系的组成部分及各组成部分在薪酬总量中所占的比重。从企业员工的薪酬构成来看 , 基本包括了以下部分 : 基本薪酬、激励薪酬、附加薪酬和福利薪酬。各部分薪酬的功能不同 , 对员工的激励作用有大有小 , 而采用何种比例组合这些薪酬同样影响着薪酬的激励效应。
（一）薪酬各组成部分的激励作用
1 、基本薪酬
基本薪酬是指员工较稳定的那一部分基本收入 , 包括工资、固定津贴、社会强制性福利、企业内部统一的福利项目等。它的作用主要在于保障员工的基本生活条件 , 是员工维持生活、提高生活质量的重要前提 , 它可使员工产生一种安全感和对预测风险的心理保障意识 , 从而增强对企业的归属感 , 也是企业留住人才的基本保障。但是基本薪酬主要体现的是薪酬的保障功能 , 其数额相对固定 , 对员工激励作用不大。
2 、激励薪酬
激励薪酬是对超额或出色完成任务的确认。它主要与业绩挂钩 , 通常是可变的、一次性的 ; 可以是长期的 , 也可以是短期的 ; 可以与个人业绩挂钩 , 也可以与团队和整体的业绩挂钩。激励薪酬的形式包括奖金等短期激励薪酬 , 也包括股权、期权、利润分享等长期激励薪酬。激励薪酬对员工积极性有很大的影响 , 由于激励薪酬是额外的薪酬给付 , 同时不具有普遍性 , 当激励薪酬增加的时候 , 员工的积极性通常会因受到激励而提高。
3 、附加薪酬
附加薪酬是对基本薪酬等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成某种不利影响的补偿 , 或者是为保证员工工资水平不受物价影响而支付的一种补偿 , 一般包括津贴和补贴。附加薪酬对员工工作积极性的影响作用与基本薪酬的作用相似。
4 、福利薪酬
福利是企业以非货币的实物或服务形式支付给员工的一种报酬形式 , 如社会保险、带薪休假、子女入托服务和免费交通等等。福利包括法定福利和补充福利。法定福利是国家和地方政府规定的必须由企业为员工缴纳的福利基金；补充福利是各个企业在法定福利之外 , 为提高员工的福利待遇而追加的福利项目。法定福利属于基本薪酬的范围 , 我们这里说的福利薪酬主要指补充福利。从支付对象上看 , 福利薪酬可分为全员性福利和只供某一特殊群体享受的特种福利 ( 如给予特殊贡献的人员高级住宅津贴、股票优惠购买权和对有特殊困难的员工提供的工伤补助等等 ) 。由于各个企业可以采用不同的福利措施 , 每个企业又可以针对个人进行不同的福利发放 , 因此福利薪酬具有较强的特殊性和个别性 , 对员工的积极性的促进作用也比较显著。
（二）薪酬组合的激励性
从以上的分析中 , 我们可以看出薪酬的不同组成部分的激励作用是不同的 , 而企业的薪酬往往是这些部分以一定比例组合而成的薪酬体系 , 由于各部分所占比例不同 , 企业的薪酬组合的激励作用也不尽相同。从薪酬的组合模式看 , 一般有高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式和调和型薪酬模式。
1 、高弹性薪酬模式
这种模式中激励薪酬是主要组成部分 , 基本薪酬等处于次要的地位 , 所占比例非常低。由于激励薪酬占比例较大 , 一定时期内员工的薪酬起伏可能较大 , 员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏 , 当员工的绩效非常优秀时 , 薪酬非常高 , 而当绩效非常差时 , 薪酬则非常低甚至为零 , 因此这种薪酬模式激励性很强 , 但是它也可能使员工缺乏安全感。企业在选择高弹性模式时应该根据员工的特点 , 根据他们对风险的偏好程度有针对性的选用。
2 、高稳定薪酬模式
这是一种稳定性很强的薪酬模型 , 基本薪酬是这种薪酬结构模式的主要组成部分 , 激励薪酬等处于非常次要的地位 , 所占的比例非常低 ( 甚至为零 ) 。这种薪酬模型 , 员工的收入非常稳定 , 几乎不用努力就能获得全额的薪酬 , 因此其激励作用很小。
3 、调和性薪酬模式
这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式 , 它结合了前两种模式的优点 , 因此为大多数企业所钟爱。但要同时达到这两点 , 并不是简单的调整各组成部分所占的比例就能实现的 , 有时需要增加薪酬的绝对数量 , 而这会使企业成本增加 , 同时 , 这种薪酬方案的设计和管理也需要花费较大的精力和财力。由于各种薪酬结构模式都有其优缺点 , 适用的人群也不尽相同 , 如收入水平较低、家庭负担较重的员工可能偏爱稳定性的薪酬模式 , 高弹性的模式不但不能起到应有的激励作用 , 相反可能使员工缺乏安全感 , 产生离开企业的念头；而富于挑战 , 追求自我展现和自身价值实现的员工可能偏爱高弹性的薪酬 , 所以 , 企业应该根据不同员工的特点决定其模式的采用。同时 , 在选择薪酬模式时 , 企业还应考虑本企业自身的特点和所处的发展阶段。
四、薪酬支付方式与薪酬的激励作用
过去我们在薪酬设计时 , 往往只注重薪酬的总量 , 而实际上 , 在薪酬总量相等的情况下 , 不同的薪酬发放方式同样会产生不同的激励效果。对于薪酬究竟应该采取保密支付的方式还是公开支付的方式 , 目前还存在着较大的争议 , 但是比较来看 , 采取公开支付的方式对员工的激励作用更大。
首先 , 如果企业的薪酬是公平的 , 公开发放将会使员工感到自己的成绩得到了承认 , 薪酬作为激励机制显示了一个明确的信息：报酬与付出的相关 , 每个人都必须靠付出获取报酬 , 这就激励员工更加努力的工作 , 对企业也随之产生了信任 , 避免了由秘密发放带来的不信任感、模糊心理和身处局外的感觉。
其次 , 让优秀员工当众领取高薪的形式比单纯的拿钱要多一份可观的精神奖励 , 满足了他们对荣誉的需要。一项有关不同激励方式效果的实验显示 : 在不同方式 ( 公开和私下 ) 的奖励和惩罚中 , 公开奖励是最有效的激励方式。
最后 , 企业中的人际关系对其成员的行为、对生产效率的影响作用是不可低估的。积极的、相互信任和友爱的气氛 , 有利于增强企业的内聚力 , 使其能够团结一致地实现目标。薪酬的透明就有利于建立组织中相互信任的气氛 , 减少组织成员之间的相互猜忌 , 鼓励组织成员之间的相互交流 , 有利于彼此的坦诚相对。保密的发放方式似乎维持了表面的和谐 , 但更可能引起员工之间 , 员工对管理者的猜忌 , 与公开发放所产生的外化的冲突相比 , 秘密发放所带来的冲突往往是隐晦的和更加棘手的。事实上 , 冲突在企业中是不可避免的 , 并可划分为建设性和破坏性的冲突 , 建设性的冲突可以增进决策的品质 , 在决策中 , 问题被揭发 , 情绪被宣泄 , 并且给员工提供了一个自我评价及观念改变的机会 ; 冲突提供了所有观念呈现的机会 , 尤其是那些不被大多数人支持的意见。而破坏性的冲突会导致成员之间相互争斗 , 阻碍团体沟通 , 甚至会影响到团体的生存。就公开发放和秘密发放造成的冲突而言 , 公开发放可以更多涵盖的是建设性的冲突 , 就这一点来说 , 公开发放还是占有相对优势的。
当然 , 公开发放薪酬的方式也有它的弊端 , 最难处理的就是无法避免的主观上的“不公平感” , 人们在认知上常常会高估自己 , 低估他人 , 这给工作评估带来了难度。对于公开发放能否取其利 , 去其弊 , 充分发挥这种机制的有效作用 , 是由企业的工作性质、文化传统、管理风格、人员构成等许多因素限制和约束的。在不适合这种机制的企业中我们还可以采用一些折中的方式 , 如部分公开的方式。部分公开可以有多种操作的方式 , 比如 , 在发放薪酬时不公开每一个职员的具体薪金数额 , 只公布各个不同数额范围的职员人数以及薪金的平均值 , 如果职员想要了解其它职员的薪金数额可有专门的程序申请供查询。总之 , 只有结合自己公司的实际采取合适的薪酬发放方式才能充分发挥薪酬的激励作用。
科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是最重要的、最易运用的方法。它是企业对员工的回报和答谢，以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员工所做贡献的承认。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，设计和实施一个具有激励性的薪酬体系，对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用，更是人力资源管理提升的一个重要方面。如果企业能够真正发挥好薪酬对员工的激励作用 , 就可以实现企业与员工“共赢”的目的。
参考文献 :
1 、于冬梅 . 企业薪酬体系设计探讨 [J]. 学术交流 .2004(4).
2 、 [ 美 ] 乔治· T ·米尔科维奇 , 杰里· M ·纽曼 . 薪酬管理 [M]. 北京 : 中国人民大学出版社 , 2001.
3、樊旭.人力资源管理——薪酬设计薪酬模式薪酬激励 [J]. 科技情报开发与经济.2005(15)
4 、王琳 , 沈进 . 中国企业薪酬体系的问题分析与对策 [J]. 商业研究 , 2005(1).
5 、任惠娟 . 浅析企业管理中的有效激励组合 [J]. 企业活力 , 2006(9).
6 、刘正利 , 杨倩 . 现代企业薪酬设计探究 [J]. 经济师 .2004(5).
7 、加里·德勒斯 . 人力资源管理 [M]. 北京 : 中国人民大学出版社 ,1999.
8、李炎生.论人力资源管理中的激励机制 [J]. 经济关注
2008年6月17日
