郑 丽
上海外高桥保宏大酒店有限公司与洲际酒店集团假日酒店（中国）有限公司就委托管理保宏大酒店的《管理合同》已于
如何既协助好管理人、通过共同努力以取得最佳的经营效益，从而促进投资回报，同时又掌控经营管理中由于目标取向偏差等原因造成的“只开花少结果”现象而可能给业主带来延缓投资回报、阻滞正常资产经营效益的不理想后果，这是摆在大多数聘请国际管理集团的酒店业主公司面前不可回避的问题。
就业主与管理人通过组织结构的合理契接，以实现资产管理和经营管理双管齐下的课题，通过相关规范、相关条例的学习借鉴，并专事前往浦东假日、银星皇冠、新亚汤臣洲际等酒店考察，听取了业主方面的经验介绍，汲取了宝贵的经验，从而对上海外高桥皇冠假日酒店管理体系中组织结构的设置有了一个比较清晰的思考。
一、业主与管理人合作模式的历史演变
八十年代初期，随着改革开放的兴起，旅游宾馆业面临着市场经济的严重挑战，尤其是境外游客不断地涌入，使原本在计划经济体制下政府色彩浓重的国有饭店在专业化管理上，特别是在与国际接轨方面无所适从，一方面是旅游行业的蓬勃发展，另一方面是饭店管理的严重滞后，所谓的“涉外饭店”无非是在硬件上做点文章。在这样的大背景下，聘请国际酒店集团委托管理就应运而生了。管理人的介入，带来了专业化管理理念，在与国际接轨上更是赢得了宝贵的时间，特别是管理集团的国际化客户网络、客户服务系统等更是给原计划经济下的饭店营销带来了使业内人士称奇的变革，一时间委托管理迅速发展。通过这二十余年的运作，业主和管理人不断地在矛盾中共存，在协商中妥协，在磨合中发展。在经历了业主从初期的放任盲从到中期的强权介入，直至现时相互融合的过程后，饭店管理市场从不成熟逐渐走向了成熟。
（一）放任盲从阶段：业主成了主管部门
由于管理集团的经营管理确实给饭店业带来了改头换面的变化，很多经营和管理理念也使那些业主们全盘接纳，于是在那一时期业主普遍都全盘听从管理人的意见。业主公司领导层往往只把自己放在饭店主管部门的位置上，同时根据需要安排一些闲散人员在饭店的各个部门，任一个虚职而并不关心饭店的日常经营管理，完全处于一种放任盲从的状态。当然从积极的一面看，是他们从国际集团那里学到了一些酒店管理的专业知识，更深入地理解了先进的管理理念。华亭宾馆的初期即属此类。
（二）强权介入阶段：犹如急病乱投医
九十年代中期，随着国内旅游市场的不断发展，国际酒店集团开始在中国大陆抢占市场份额，饭店的业主开始出现了对管理人不信任，甚至排斥管理人委派的高级管理人员。造成这样的结果大致有以下两方面原因：（1）把酒店管理集团简单地看作是承包经营者，要求带来眼前效益，而不是体现在对饭店整体产权及房地产价值等资产管理的全方位上。因此，对管理集团未能在短期经营上带来明显的利润表现出不满。（2）由于前一阶段放任盲从，有些管理集团的高管自身不够敬业，在酒店用品采购等方面以高投入、在经营方面平进平出等手段，牺牲毛利率，匡大营业收入，以获取更为直接的基本管理费；甚至出现有些管理人员参与商业贿赂、徇私舞弊，在采购上拿回扣，在行为管理上谩骂员工，侮辱员工人格等不道德行为等。在这样的背景下，业主往往急病乱投医，以强权介入的方式干预管理人的日常经营。结果是可想而知的，介入越深，矛盾越大，效益也越差。
（三）融合双赢阶段：业主委派人员忠诚度为第一要务
九十年代末，随着亚洲金融危机的化解，全球经济又开始逐渐升温，旅游市场也迎来了迅猛的发展。国民可支配收入的增加带来了旅游需求的旺盛，使旅游市场具备了超常发展的潜力。在这样的大背景下，从事饭店行业的人们开始与时俱进，改变和调整浮燥的情绪，冷静地思考一些新的经营模式以谋求可持续发展。这种变化同样促使委托管理市场更健全更走向成熟。为了长远的利益，业主和管理人也不再像以前那样互相猜忌、互不信任，而是为了确定的目标，共同努力。业主在日常经营管理中更多的是支持与掌控；管理人也更多地体现出对业主的尊重，以往管理人往往自称“医生”，是为业主这个“病人”治病的；现在医生还是医生，而业主已不再是一个病人，而是一个健康的人，只是请管理人做自己的“保健医生”罢了。
业主体现在酒店日常经营管理中，一般在酒店高层委派高级管理人员，通常为副总经理和财务副总监岗位；其余的业主公司人员，通常保留一小部分，不直接参与酒店的日常经营管理，而是作为业主办公室，主要从事协助酒店对外以法人身份办理相关事务，同时对管理人经营目标、资本重置、现金状况等实时掌控，从而为业主资产管理打好基础、提供决策依据，成为事实上的业主董事会秘书机构；此外，业主通常有一部分区域出租或自营，并不委托管理，由此而产生的日常管理亦是业主办公室的工作内容之一；与此同时，对于业主公司中参加项目法人建设班子的工程技术人员将协商安排、择优录用到酒店。这些员工往往具备通过筹建阶段培养起来的一种关注酒店命运、施展自身才华的精神，因此，作为业主公司，最看重的是他们的“忠诚度”，他们具有酒店新进员工普遍有待培养起来的资产管理意识，因此他们在酒店运营中既能够参与日常工作，又能够及时反映资产管理信息、并竭力在同僚中宣传资产管理意识。
双方这种在组织架构上合理的契接、融合的相处，在各自的目标变得更加一致的前提下，自然就会双赢。新亚汤臣洲际大酒店就是这种模式，这也是一种融合双赢的成功模式。
二、对外高桥皇冠假日酒店总体架构的初步考虑
（一）可借鉴的模式
从委托管理酒店招标阶段开始，我公司就在投资方上海外高桥保税区开发股份有限公司的统一部署下，始终把最大限度地维护投资方利益以及业主可掌控管理人经营行为的把握性等方面作为选择管理人的重要条件。之所以最终确定洲际酒店集团，除了其在全球的管理规模、业绩，相对优惠的条件之外，与其在处理与业主关系方式上的相容性有很大的关系。
我们在与洲际方面进行管理合同相关条款的谈判中，汲取了“放任盲从”的教训。在涉及资产管理的各个层面都竭力主张业主的利益，最终形成的《管理合同》已经在这些方面有了具体的详细规范，如经营目标、资本重置的审核权、资金使用的双签制度、采购计划的审核等。因此，在思考组织架构的契接方面，笔者主要借鉴了“融合双赢”的模式。
（二）实行酒店管理委员会领导下的总经理（管理人委派）和副总经理（业主委派）共同负责制
1、酒店管理委员会
酒店管理委员会将由业主、管理人以及酒店高级管理人员组成。《管理合同》约定，管理人在处理酒店重大事务时，如制订年度经营目标预算、资本重置计划、基本管理费和奖励管理费收取，以及酒店高级管理人员薪酬、酒店员工配备规模、薪酬体系等，均应得到业主批准，其形式就是在定期召开的酒店管理委员会全会或例会上讨论、质询、批准上述事项。酒店管理委员会例会一般1—3个月召开一次，全会一般3—6个月召开一次。酒店管理委员会全体会议由理事长主持，例会由常务理事主持。酒店管理委员会通常并不直接参与酒店日常的经营管理。
|
上海外高桥皇冠假日酒店管理委员会 |
|||||||
|
理事长 |
副 理 事 长 |
常务理事 |
理 事 |
||||
|
保 宏 |
洲 际 |
保 宏 |
保 宏 |
洲际 |
保宏 |
洲际 |
保宏 |
|
董 事 长 |
中 国 区 营 运 副 总 裁 |
副董事长 |
董 酒 事 店 、 执 总 行 经 董 理 事 |
酒 店 总 经 理 |
酒 店 副 总 经 理 |
酒 店 财 务 总 监 |
酒 店 财 务 副 总 监 |
2、上海外高桥皇冠假日酒店组织架构
上海外高桥保税区开发股份有限公司 上海外高桥保宏大酒店有限公司（董事会） 洲 际 酒 店 集 团 假日酒店（中国）有限公司 上海外高桥皇冠假日酒店 管 理 委 员 会 上海外高桥保宏大酒店有限公司（总经理；业主办公室） 总经理 副总经理 财务总监 财务副总监 驻店经理 前 厅 部 客 房 部 餐 饮 部 营 销 部 人力资源部 财 务 部 工 程 部 采 购 部 安 保 部
业主与管理人协商安排人员任职
根据《管理合同》，酒店副总经理和财务副总监由业主委派，为便于开展工作，宜委派酒店行业专业管理人才进驻较为合适，目前，业主公司正会同总公司积极“猎头”。业主公司中的部分筹建人员正全力以赴参与装饰工程建设，其中一部分员工通过筹建阶段培养起来的“忠诚度”，按照“融合双赢”的模式，协商安排至酒店是可行的，他们对酒店开业后在设备设施保养、使用、维护方面具备相对的熟知程度，这对于酒店日常管理中合理使用设备，避免“拼设备”现象，保持酒店资产可持续经营大有裨益。人事、财务专员对于在相关事项上保持与业主公司、总公司和地区职介、社保、财税等机构关系上的延续性，协助酒店尽快步入正常运营轨道颇有益处。在相对敏感重要的采购部和安保部，协商安排人员进驻也是必要的。总之，协助与掌控并举，是业主与管理人在酒店组织架构衔接上的主导思想。
3、皇冠假日酒店员工招聘
为确保上海外高桥皇冠假日酒店于2005年初试营业，酒店总经理到位时间建议为2004年7月份为宜。届时起，酒店应积极准备开业，与业主公司密切配合装饰工程建设，陆续招聘员工。
酒店配备员工规模及薪酬体系，应提交酒店管理委员会审议、批准。建议酒店规模控制在500人左右，其中外籍员工不多于10人；业主委派至酒店人员2人，协商安排至酒店人员不多于10人。酒店其他员工招聘由酒店自主决定，但招聘计划由酒店人力资源部及时向业主公司报备，招聘后录用及退工等法定手续在业主公司指导下依法办理。
4、业主办公室及其在管理体系中的职责与地位
（1）上海外高桥保宏大酒店有限公司常设机构（业主办公室）：
业主公司当前编制设20人，其中由总公司安排借调的3人（在项目管理部分别担任项目经理(首席)、设备及采购经理以及造价工程师）竣工后回原单位（下表中未列）；其余17人中，2人委派到酒店任职，8人将陆续协商安排到酒店工作，不超过7人为业主办公室编制。
|
职 务 |
酒 店 职 务 |
现 任 职 岗 位 |
|
总经理 |
酒店执行董事 |
总经理 |
|
副总经理 |
副总经理 |
（拟招聘） |
|
财务总监 |
财务副总监 |
（拟招聘） |
|
财务经理 |
|
行政财务部 财务经理 |
|
办公室主任 |
|
行政财务部 行政经理（首席） |
|
出纳兼文员 |
|
行政财务部 出纳员 |
|
|
人力资源部主管 |
行政财务部 办事员 |