摘 要
近年来，在风起云涌的并购浪潮中，越来越多的企业意识到并购后整合的重要性，特别是随着信息技术的发展和知识经济时代的来临，人力资源作为企业之本，逐渐成为各个企业和企业家竞争的力量之源。人力资源整合成为并购后企业工作的重点。从联想集团与IBM PC的并购到2006年国美并购永乐的大事件，无不预示着中国已经跟上了全球化并购的步伐，但是，仅仅是规模化的并购并不表明中国企业的成功，也不表明缩小了与外资企业的差距，反而在这个时候，我们更应该认清自身的实力，体现西方企业界的诸多并购绩效，“在宏观层面抱窝全球化并购的方向后，在企业围观层面分析并购操作技术并未雨绸缪地简历反映体系”①。本文就企业并购过程中可能出现的人力资源风险进行剖析——如何正确理解并发挥人力资源部门在并购重组后的作用，将是焦点所在。无论是战略上，文化上的整合，还是招聘，培训，激励等各人力资源环节都重中之重，并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。
关键词：企业并购；人力资源管理；整合策略；
Google一下“联想并购IBM”出现约58,700项相关结果，百度一下“国美并购永乐”出现约333,000篇相关网页。自2004年12月联想集团宣布并购旧IBM PC业务之后，自2006年7月黄光裕宣布国美并购永乐之后，这些并购案的前景引来了诸多猜测。专业研究并购的学者们认为：企业并购之后将会面临着巨大的人力资源管理挑战，这在联想集团和国美公开宣布并购后纷纷表示不会裁员的新闻中已经有所显露。企业在完成并购后并不意味着并购结束，因为此后漫长的整合时期亦是并购的关键之一。购并者会介入被购并者组织与员工方面的运作，而购并公司在组织上的整合，犹如人体器官移植。随着组织复杂度的提高，整合所需的时间也越长，对组织的影响也越大，且失败率也越高。这种调整的进行过程，对购并业者的组织与员工，易因彼此的观念、结构、程序等方面的不同，而产生适应上的冲击。人力资源管理问题将直接关系到并购的成败。
一 、全面认识人力资源管理问题
当并购成为众多企业扩大企业规模，保持持续增强的竞争实力的一条便捷之路，当并购的形式开始多样化，我们开始正视并购企业双方的整合问题，尤其人力资源作为企业最重要的资产之一，人力资源管理问题愈加突出。
（一）、企业文化冲突及其影响
两个企业的合并必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新制定、工作人员的重新评价、定岗及富余人员的去留，是弱势文化去适应强势文化，或者是互相磨合出新的企业文化。不可否认的是在并购整合期必然会引起企业文化的冲突。根据美国国际学院商业研究中心1996年对财富500强企业的研究，发现五个主要的并购失败原因之一就是：不相容的企业文化②。可见，如果企业文化的融合没有受到足够的重视，将会导致整个并购整合过程的盲目性以及并购后期的兼容性下降。从某种角度讲，文化整合其实就包含在人力资源整合的过程之中，就似企业文化的建设是人力资源部门的职能之一，然而在实际操作中，往往隐形的企业文化会被忽略。缺乏文化整合作为并购方案实施的基础，整合执行的方式就缺少了核心价值观作为思想指导方向，虽然有整合的目的，但在具体的整合过程中，遇到问题会变得无从下手，进而盲目的做出各种决策。同时，在表面整合完成后，企业文化没有兼容性，各种文化冲突会逐渐暴露出来，给企业的正常经营造成了困难。因此，企业必须在并购整合过程中将企业文化放在全局性的地位，加以考虑，用以指引整个并购过程。
下面我将详细阐述在并购中企业文化融合出现的问题。
1. 并购前，缺乏对企业文化的兼容性评估。
根据KPMG公司的一份全球性研究报告，指出了增加成功可能性的6项并购前活动，其中解决文化问题是一个关键性的要素。③
由于多数并购企业不重视企业文化的存在，特别是并购企业对目标企业的具体文化了解较少，而在并购前，又往往重视物质化的内容，缺少对企业文化的内容形式的分析。管理者无法判断并购决策是否正确，使得并购方案在实施过程中问题重重，导致众多的并购无法完成企业之间的融合，并购方案也不得不以失败告终。而正确的文化兼容性调查，可以起到事先预警的作用，避免无序的并购，降低并购的成本和风险。譬如，专家、学者们对联想集团和IBM公司的企业文化相当熟知，这样鲜明的文化特征既为联想集团的并购整合带了很大的信息资源，同时也看到了整合过程中的艰难。我们知道IBM的核心价值观是客户亲密、尊重个人、最佳服务、追求卓越；而联想的核心价值观是服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。从两者的核心价值观上可以看出两家企业主要存在着几个方面的差异：
1) IBM是较为注重员工间的平等，崇尚以人为本的高自由度的跨国知识型企业，而联想则是以市场为本的中国式强势控制力企业。
2) 两者的薪酬体系、激励机制都存在极大差异。IBM采用美国标准薪酬，待遇优渥，具有成熟的薪酬和激励机制，这些都是联想所不具备的。如果中方减少或停止这些薪酬和激励机制，IBM的原有员工将拒绝继续工作。但是如果前IBM员工继续拥有与联想中国员工不同的待遇，显然中方员工会产生极大不满。
显然，联想比IBM更加层级化，有更多的决策层次，更倾向于专权，易导致决策迟延。而IBM则沿袭了美国管理者和下属之间那种妥协关系，较低的层级和较多的分权决策。
2. 目标企业的文化往往不占主导地位。
由于并购方采取并购行为的目的不同，在整合过程中占有主导地位，尤其在跨国收购中，并购企业的主要目标是获得控股权，而非金融性收益。整合中更多地考虑并购方的要求，甚至完全按照并购方意识行事，忽略了目标企业的文化。在我国，企业决策者往往有“先入为主”的思想，认为目标企业（被并购方）是自身扩张的工具而已，刻意设置并购双方的从属关系，把两者分离开来。同时，极力找出目标企业的不足之处，以点盖全，比如目标企业的供应环节有问题，则认为企业的其他方面都予以否定，这是“光环效应”的反应用典型表现。另外，并购的企业更注重自身文化的地位，具有排外性。特别是在跨国并购中，国家文化差异较大，并购方企业推崇以自己的国家民族背景产生的企业文化，排斥外来的文化，并以自己的企业文化作为判定对方文化好坏的标准。这几种思想和做法会极大地伤害目标企业员工的感情，降低员工的归属感和文化认同感，最终会激化文化冲突，甚至导致并购计划的破产。当然，这样的强势文化影响弱势文化也是有优势的一面，下文将会提及一个成功的案例。
3. 品牌情结成为融合难点
如上文提及的案例，两个具有典型强势文化的企业在融合过程中的碰撞造成的影响非常巨大，当冲突到来影响了员工的工作情绪和积极性，企业的运作会相继出现障碍，仿佛多米诺骨牌一样，对企业造成重创。同样在联合重组中的红塔集团也面临了相同的问题。品牌取舍的博弈成为能否实现企业品牌发展战略目标的重大问题，同时关系到并购双方企业能否成功进行文化融合的关键。被并构方的员工甚至是并构方的员工若无法认同新的企业文化，其将难以在企业得到长足发展，难以为企业提高效益做贡献，更有可能阻碍企业的发展。专家们形象地把并购中员工经历的一系列情绪反应称为“并购情绪综合症”。并购情绪综合症揭示了员工所经历的一系列心理上的变化：从起初的否认、恐惧到最终的接受、关心的全过程。
据报道，在宣布并购的过程中，很多原旧M PC的员工对此次并购非常吃惊，人心惶惶。他们甚至不愿面对这个现实。这正是并购情绪综合症的初期反应。虽然IBM、联想集团的高层管理人员在多个场合明确表示收购后的新联想不会裁员，就像现在新国美明确表示不会裁员，但是人员整合势在必行，公司不可能为此承担过高的人力成本，尤其是对于新国美而言，门面的整合（店面重复度很高）也就以为着员工的整合。因此员工对目前工作状况的担心与日俱增。学者针对被购并公司的管理者与员工进行调查，整理出五项员工主要关心领域：
1) 认同感的失落。原先在组织中的地位、忠诚、认同感和未来的期望变得不再可信赖；
2) 缺乏信息沟通且增加焦虑。关心未来工作展望、薪酬制度、角色转换、工作职能和地位的改变、职业生涯规划和组主文化等；
3) 非良性竞争。员工可能会因为过分关心是否能留住并保有现在的地位、权力、影响力和职业，造成互相之间破坏性竞争，进而损及组织目标和组织发展；
4) 人才流失。基于各方面原因，在并购整合期内企业的诸多不稳定因素可能导致公司内核心人才的流失，从而员工对公司的未来缺乏信心，继而产生负面影响；
5) 家庭影响。工作上的变化可能会在家庭中引起消极因素的诱因。
尤其在公司高层仅以言语安抚员工的情绪，而没有在实际行动上给予员工一计稳定剂，对于购并的企业而言，如何能采取有力措施，塑造统一和谐的企业文化以迅速消除员工并购情绪综合症的初期反应，并使广大员工的注意力集中于本职工作方面，将是他们面临的首要任务。
（二）、薪资和激励机制的风险
并购方在面对冗余人员，过多劳动力成本和留住核心人员的问题上苦恼。他们需要在不降低薪资福利的前提下，降低人力资本；需要在裁去一些重复岗位工作的劳动力时不影响员工的士气，同时让高层核心技术人员和管理人才对企业未来的发展充满希望；需要平衡并购双方的薪资水平，不造成企业过重的成本负担的前提下，提供具有竞争性的薪资和福利来吸引关键人才。我们都知道，大部分企业创造出的80％的财富是由那些20％的人才创造的，因此如何在关键时刻，通过良有效的薪资水平和激励机制来获取20％核心人员的忠诚度呢？
在并购实践中，很多企业没有认识到：企业最有价值的是员工的生产力、创新能力和知识。一般情况下，早在并购宣布前，那些核心人才已成为猎头公司或者说是竞争对手的目标人选了。一旦宣布并购后有人觉得士气不旺或前途未卜，他们也会通过猎头公司寻找其他机会使事业更上一层楼，而不是等着并购后企业采取相应政策被动离开。巴奈特国际公司的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨询公司的刊物《CIO企业杂志》中这样写道：“如果知识和经验用不上的话，那么从并购中获得的最根本的价值就会很快消失。一旦这些资产丢失了(通常是被竞争对手得到了)，就不可能再夺回来。任何一个头脑清醒的经理都不会让有价值的固定资产这么轻易地落入竞争对手手中。”
从宏观经济的角度来进行分析，企业之间的良好的并购可以带来很多的益处，比如加速良好企业的发展，比如增加投资者的信心。可是如果在整合中耗费大量人力物力却依然失去那些核心人才，并购可谓得不偿失。因此我认为，并购的核心要素之一就是对原有的优秀技术人才和管理人才的购买。这是需要从行动上落实的，而并非像联想最初那样凭着一纸合同说不裁员，可几个月后，就在海外进行了“战略性裁员”。不仅影响了员工士气，也使原有的企业文化遭受了强大的打击。一代管理宗师彼得·杜拉克早就告诫人们：“高管人员过去是老板，他们不想成为 ‘事业部经理’”，因此相信可以“购买”管理层的想法是不切实际的，买方必须为所购买公司高管团队的流失做好准备。
如何识别和挽留核心人才与核心高管人员，这将是并购企业的第二个挑战。
（三）、培训等其他人力资源管理问题出露端倪
上述两个人力资源管理问题是我认为在人力资源管理方面至关重要的方面，当然，人力资源管理的其他模块在并购整合中同样会出现问题。诸如招聘，当并购整合时的太多不稳定因素出现时，如何通过新的形象，新的业务来吸引人才，如何在候选人中选择一个能适应企业过渡时期的人才等都成为了招聘的难题。又如，在并购双方的不同经营理念带来的不同人力资源管理体系和战略上，如何进行培训战略规划，为员工以及企业的发展添砖加瓦，尤其是在团队精神的建立和领导力的培养上，为并购带来更多有利的资源。我认为，无论是什么问题，沟通是一个良策。及时、坦率的自上而下和自下而上沟通是并购顺利进行的润滑剂，它使信息流动畅通，也增进了领导层和员工间的互信度，为人力资源部门的工作带来了便捷。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，可以尽量减少并购给员工所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。
二 、人力资源管理整合策略
企业之间的并购行为最大的目的就是在于创造一加一大于二的价值，为企业发展搭建更大的平台。而评定企业资产或价值的指针，除了有形的财务资金、不动产和产品外，载负企业智能的人才继品牌之外，成为另一项企业最有价值的无形资产。如果购并后无法留下原企业的优秀人才，无法创造一个积极的统一和谐的企业文化，那么并购的灾难会随之而来。每一家进行购并的企业，皆希望藉由购并过程创造出梦幻团队或梦幻组合，藉以帮助营业额和市场占有率提升或是扩大产品和服务，甚至也有些公司希望透过购并带动股价上扬。但是实际购并后所产生的结果，似乎和初衷竟相违背。唯有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，合并后用心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正地享受到并购所带来的效益。
（一）、企业文化整合——人力资源稳定策略
在充分的沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养并购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这一过程以培训的形式进行，既能避免对目标企业员工的冲突，又能实现企业运营效率和并购的构想。
1. 企业文化融合的作用。
l 战略指导性
l 激励作用
l 凝聚作用
企业文化是员工行为的指导思想，而企业文化融合是整个并购的起点，一个有效的并购整合方案必定在实施过程中，注重企业文化因素，进行必要的企业文化调查并设计出合理的整合计划。企业文化融合能够保持并购企业的整体性和凝聚力，宏观调控并购整合行为。通过利用企业文化的价值观、行为方式等方面，体现出一种整体性、全局性，服务于新企业的经营目标，而并非简单的资产叠加，减少突发事件的产生，节约并购的投资成本，规避文化风险。另外，在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，有助于创造新价值。激励并不是局限于物质上的，员工越来越关注精神层面的需求，只有从人的内部进行激励才能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。对员工来说，优良的企业文化实质上是一种内在激励，它能够发挥激励和凝聚作用，不仅排除了不必要的外界干扰，缓解了“员工并购情绪综合症”，还能稳定员工队伍，留住重要的人才，帮助达到了人力资源的整合目的。正如TCL集团总裁李东生所言，哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能够建立起竞争优势。在并购完成后，融洽的文化，为企业的发展和员工素质的整体进步提供了条件。
2. 企业文化融合的原则。
1) 整体性和同步性原则。企业文化融合需要并购双方就战略上保持一致，实施上同步进行，兼顾双方的利益和文化差异，平等、统一，把各种因素在事前一一罗列，进行必要的整合，最后形成和谐的整体。不能差别对待。
2) 全员参与和专人负责原则。并购的文化融合是一项复杂的系统工程，企业文化的形成是在所有员工共同努力下建立的，它代表的不仅仅是企业的形象与核心价值，也是员工核心价值的另一种表达形式。因此，新的企业基本价值观和行为方式需要被员工普遍接受，那么并购双方企业员工就应该共同参与，加强决策层和具体实施层人员的沟通，增强其主人翁意识和归属感，从而降低文化融合冲突的概率。同时，建立专案小组负责并购期间融合的一切计划和实施步骤，集中精力做好并购整合期的每一关键步骤。例如，思科公司有一个专门处理新的并购公司整合问题的小组－“融合小组”。该小组由20多名经验丰富的员工组成。在购并宣布的当天，融合小组便进入目标公司，一直到整合工作结束，他们才会撤离。这种专人负责制度的设置可以分清权责，使事事有人做，权责对等，提高整体的办事效率，节约融合的成本。
3. 企业文化整合的方式。
1) 企业文化整合培训。企业文化是企业特有的道德行为规范在群体中的内化，企业文化的整合是群体信念、行为方式的革命，是一个长期的艺术化的过程，是共同经历和体验的结果。它能够潜在地起到管理和约束员工的作用。通过培训，可以有效地将两种企业文化传播到员工，经历过一个阶段的消化吸收后，在充分了解双方文化特点的基础上进行文化变革，融合成一个新的企业文化，为大家所接受。并购企业采用交流培训的方式，一方面将目标企业的员工送到自己企业去切身体会感受自己独特的企业文化，使其在文化的对比中形成强烈地学习、模仿动机；另一方面，评估两企业的文化特质，找出其差距与共容性，派自己企业的优秀员工到目标企业讲授自己企业的价值观和行为方式，并与目标企业员工共同探讨企业应采用的文化模式及企业文化变革的具体实施，吸引员工的广泛参与和支持。培训的过程是企业文化选择与摒弃的过程，实现并购企业对目标企业的文化的传播和嫁接。正如美国思科公司总裁钱伯斯所言：“在并购中我们创造了兼容并蓄的思科文化，我们收购的公司也必须与我们有同样的文化背景，双方关于购并的讨论必须是在相同的文化背景之下。我们会去考察如下一些问题：该公司的股票是分布在几家投资者手中还是集中于高层人士？他们怎样看待员工？怎样看待对员工的管理?”。企业文化是一种灵丹妙药，因为它的无形，也因为它的无所不在，往往从思想高度和精神层面上解决了一些很难在实质上解决的难题。
2) 文化先行。1995年海尔电冰箱公司并购红星电器公司（后更名为海尔洗衣机有限总公司）划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，因为这是海尔最大的优势。于是，海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在并购后的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化着“红星”的员工们。随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。令红星中层干部们耳目一新的“80/20原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”，唤起了红星广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。虽然这种形式的融合存在了一定的风险，但是在某些特定的情况下，它会使文化融合显得更有成效。
我相信，并购实践者从理论上了解了企业文化融合的重要性以及操作原则后，再通过适当的方式循序渐进地进行企业文化变革，才能取得成功。
（二）、人力资源激励策略
并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，是什么让核心人才愿意留下？是什么让企业新老职工士气高昂？仅留住人才是不够的，这只是前提条件，要引导人才为企业发展做出积极贡献才是整合活动的实质。如何发挥员工的能力，如何使总价值1+1>2？ 如何提高员工对企业的忠诚度？我想企业需要一种能够鼓舞员工的前景规划，这个前景规划必须明确地加以表述，并传达给每位员工。当员工对他们所做的工作感到兴奋，对未来一片憧憬时，企业中弥漫着一种骄傲、神圣的热情。汉诺成保险公司的总裁比尔·奥布莱恩说：“我们认识到，人们有一种迫切需要成为某崇高使命组成部分的感觉。”从而，工作中的意义转变成能量，前景规划变成现实。从赫兹伯格的双因素理论我们可以了解到，当企业满足员工保健因素的期望后，员工并不会感到满意，不会想到感谢，也无法激出他们对企业更高更深更长远的付出与忠诚。因而，我们就会想从一下三点来激励员工，当然还包括上文提到的企业文化激励。
1. 薪资福利激励。
这是员工最基本的保障，也是最基础的激励措施。一份具有竞争性的薪水只是留住员工的一个前提，现在越来越多的人看中的不仅仅是丰厚的薪水和经济效应，单从薪资上留用人才并不会有很大成效，他们会通过了解公司的福利状况来衡量该企业对员工的重视程度。比如商业保险、职业生涯规划和培训机制等等，一个成功的企业未必其薪资水平就在行业的90分位，也许只是70分位，但福利会比其他企业多出很多，可能在成本上相差不大，但是从员工心理上而言，会有一种满足感，对企业的某项措施感到满意，这也是他们忠于企业的原因之一。
2. 晋升激励。
当员工将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展时，晋升对员工有很大的激励作用。彼德．德鲁克指出，在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨越界限的重大晋升，使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。他们发现自己正在一步一步接近目标，职业生涯的曲线则愈加清晰。
3. 股权激励。
这是一种实现精神理念到现实操作转变的价值实体。如今，越来越多的企业通过股权留住人才，将企业的利益与员工本身的利益相结合，让他们感到自己是企业的主人，借以吸引和稳定人才队伍，保持企业的竞争力和生命力。在一定意义上讲，员工对企业的忠诚和奉献是对个人利益维护的延伸。当物质利益发生位移后，员工会主动关心企业的战略规划和短期目标实现，积极参与企业的决策和管理，为企业的发展献力献策。
财富的定义早已不仅仅局限于金钱，依靠高薪留住人才的方法也早已不适用，“忠诚度”使用的频率越来越高，只有当员工感到努力工作不仅可以带给自己成就感，在为企业创造财富的同时，企业也给了他们丰厚的报酬以及归属感。我们发现企业文化能够综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而激发出企业内部各部门和所有员工的积极性，而这种积极性同时也成为企业发展的无穷力量。因此，详细的人才留任激励措施常常成为收购协商中并购双方并注的焦点。
（三）、人力资源培训策略
当企业进行变革时，以其在不断变化的环境中保持其竞争优势之时，培训更是成为破旧立新的孵化器。
1. 培训的意义。
首先我想强调一个观点：培养人才是为了更好地使用人才。一个不重视对员工进行继续教育的企业和组织，绝不可能在越来越激烈的市场经济竞争大潮中立于不败之地。相反，一个成功的企业、部门、组织，必定有一套科学而有效的人才培养理念和规范。
2. 让员工领会变革理念。
通用电气公司克罗顿维尔培训中心诺尔·蒂奇对公司有关价值观变革的培训实施过程进行了介绍：“我们的目标是给新员工一个适应课程，我们不能期望任何人在了解整个观念及其背后的理由之前，便全心投入通用踮起的新价值观中。如果他们不喜欢这些价值观，我们不能期望他们会留在通用电气。这也是为什么我们要求新进企业的领导者在到克罗顿维尔受训之前，必须先和四个资深主管面谈。我们有许多讨论的主题，而且由于坦白和建设性冲突在通用电气新建立的价值观中相当受重视，所以我们有一种讨论问题的方式，可以说是毫无忌惮的辩论。”④这一形式的培训是沟通的一种方式，只有保持沟通过程的持续进行并使员工分享信息，才能弥合并购公司与被并购公司之间的人力资源管理分歧，以及稳定员工情绪。
三、结束语
在并购一个又一个的浪潮后，我们关注的除了那些爆炸性的风光并购消息，企业扩大的规模外，我们开始深思，一个企业并购的初衷是否在并购整合中得以实现。显然，购买总是比建设来得方便⑤。企业并购作为一种资源优化配置的有效手段，必将会给企业带来新的发展机遇。然而通过对并购企业的分析中，不难发现人力资源管理融合过程中仍然存在许多问题，且往往是各个企业的通病。除了在并购前期，企业领导层和专家通过各种分析来确定是否实施并购，来确定并购为企业带来的价值外，他们也会考虑并购整合战略，整合过程中所能预见的问题，此时人力资源部门在整合过程中的举足轻重的作用是不容忽视的，各个模块互相的衔接与影响都是需要把握的。因为企业并购的三种人力资源整合策略是密切相关的，人才稳定是前提，人才激励是根本，人才培训是基础，共同组成企业人才整合系统。科学、有效地认识和利用这一系统对于企业并购中的人力资源整合实践有着极为重要的现实意义。
我们希望，通过有效的整合人力资源，处理好相关人力资源管理问题，能为并购带来更美好的未来。我认为本文对并购整合期间各种问题的分析，了解问题产生的原因，制定相应的策略，能避免同类问题的重复出现，融合的模式建立更加有针对性。
注释：
①《并构时代的旁观侧语》王蘶 著 2002年版 第86页原载于《中国高新技术产业导报》1999.12.11；
②黄速建：《并购后整合－企业并购成功的关键因素》[J]．《人大复印资料－工业企业管理》．2004年第1期．第58页
③吉姆·柯林斯：《从优秀到卓越》[M]．中信出版社．2002年10月第一版．第206-209页
④周妮等编：《变革技巧28种》 中国纺织出版社2005年2月 第27页
⑤施嘉岳译：《兼并与收购》 2004年8月中国人民大学出版社 第5页
参考文献：
1. 《兼并与收购》 2004年8月中国人民大学出版社 施嘉岳译
2. 《并购时代的旁观侧语》 2008年8月 华夏出版社 王蘶著
3. 《变革技巧28种》中国纺织出版社2005年2月 周妮等编
4. 《并购案例》 清华大学出版社 2004年
5. 《并购 从计划到整合》 机械工业出版社 2004年 （美）罗伯特J.博尔盖塞(Robert J. Borghese), (美)保罗 F. 博尔杰塞(Paul F. Borgese)著
6. 《并购的艺术 兼并/收购/买断指南》中国财政经济出版社 （美） 斯坦利·福斯特·里德, (美) 亚历山德拉·里德·拉杰科斯著
7. 《并购整合 并购企业成功整合的七个策略》 机械工业出版社 2003 (德)马克思 M.哈贝(Max M Habeck)...[等]著
