赵世季2007年6月
【摘要】本文详细分析了人力资源管理者的核心胜任力，提出有效开发人力资源管理者的核心胜任力以及战略绩效管理的能力，是开发员工的胜任力，提升企业竞争优势的前提。
【关键字】人力资源 胜任力 绩效管理
21世纪将是经济不断知识化、信息化、数字化的世纪。在新的经济环境中的竞争，主要表现为知识创新、技术创新的竞争。任何企业的成功都依靠于企业如何管理它的资源，为了使企业在知识经济条件下构建核心竞争能力以获取持续的竞争优势，必须使人力资源成为一种战略资产，使人力资源管理更多地扮演一种战略角色，而不仅仅是传统的行政角色。所谓战略资产，是一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。要做到这一点，必须使人力资源系统与整个企业的战略实施保持一致，人力资源管理者也必须拥有执行人力资源战略、与其他直线管理人员之间建立起战略伙伴关系的各种胜任力。
一、胜任力的涵义
所谓胜任力，是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。它具有三个重要特征：
1、与任务情景紧密联系，具有动态性。也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响。在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素。
2、与员工的工作绩效有密切的关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效。
3、能够区分组织中的绩效优秀者与绩效一般者。也就是说，优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异，组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。
只有满足上述三个重要特征的知识、技能、能力和特质才能够被定义为胜任力。而另有学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
二、人力资源管理者的核心胜任力
为了迎接21世纪的新经济环境给人力资源管理带来了各种挑战，推动人力资源管理变革的实践，人力资源管理者必须重新思考与定位自己在企业中的角色以及对企业“价值贡献”的标准，使人力资源部门成为战略伙伴、人力资源成为战略资产。为此，人力资源管理者必须具备5个方面的核心胜任力。
第一，经营管理知识。面对新世纪对人力资源的挑战，人力资源主管们的角色必须转变，他们不能只停留在人力资源的操作层面，他们更应该是一个经营者，其客户包括公司外部的顾客和内部的各个职能部门等。作为一个经营者，他们需要为企业的战略做出自己的贡献。但是如果缺乏对企业战略、财务、生产运作、营销以及技术等各方面的理解，那么他们就不能适应不断变化的竞争环境，不能就环境的变化而对人力资源管理和组织的各项活动加以调整改进，其对企业的战略贡献也就成为了“空中楼阁’，企业的价值也难以创造。为了将人力资源体系转化成战略资产，人力资源管理人员应该掌握经营知识并运用经营知识，为企业创造更多价值。
第二，传输人力资源实践活动的能力。所谓人力资源管理者，就应该是人力资源管理方面的专家，他们应该掌握人力资源管理方面的专业知识和技能并且能够巧妙地、艺术地、创新地传输人力资源管理实践，从而帮助自己在组织里建立起个人诚信，并且赢得公司里其他部门员工的尊敬。但是，知识需要更新，人力资源方面的专业性知识和技术的范围也会随着时间的推移而发生巨大的变化。因此，人力资源管理者必须投入大量的时间，持续不断地跟踪人力资源理论中可能出现的新内容，并且要有足够的灵敏性，把它灵活地运用到工作实践中去。
第三，管理变革的能力。随着竞争环境的变化，组织的战略方向在改变，而担负着企业发展战略支持作用的人力资源管理，必须和战略执行保持一致，积极地做出相应的调整，以满足战略方向的变化。同时，不只是随之变化而变化，还要有预见性，提前做好变化的准备工作，防患于未然。因此，人力资源管理者必须具有敏锐的洞察力，明确组织的变革需求并衡量其进行变革的时机是否成熟；要有诊断问题的能力，懂得如何对症下药，设计出适合自己企业的变革策略和程序；要有革新和创造性思维能力；还必须在变革所带来的压力下工作，在变革的过程中还要体现其影响力、团队合作能力等。
第四，管理文化的能力。一个企业如果只是停留在经营上，没有自己的文化，那么这种短视的悲哀，导致企业失去发展动力源泉，企业只能“大”而不“强”，没有文化的企业就像没有思想、失去了方向的人，迟早会迷路。因此能持续发展的企业，一定有自己独特的企业文化，企业文化是企业长久发展的动力，是企业的灵魂。
第五，个人诚信。如果以上四个领域可以被看作是人力资源胜任力的四大支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这四大支柱的地基。诚信是商道之本，是人品中的灵魂部分，更是个人事业的基石。被世人誉为“经营之神”的松下公司创始人松下幸之助曾说过：“对于正经的商人而言，信用就是生命。”伟大的事业依赖伟大的信誉建造而成。成功的人力资源管理者也不例外，他们在组织中应该是值得信赖的人。他们有着符合组织文化的价值观，在工作中应该对各级同事都做到诚信，以诚待人，真心去帮助他们，这样才能赢得其他直线经理与员工地信任，建立自己的可信度，才能更好地驱动企业战略目标的实现。
三、战略性人力资源绩效管理
所谓战略性人力资源绩效管理是指通过平衡绩效评估系统来协调公司的战略执行过程。战略的实施和执行过程对企业保持持续竞争力、获得长远的利益至关重要，而战略性的人力资源绩效管理其实是一种新的胜任力，也是一种关键的胜任力。它强调测评导向的管理，并要求人力资源经理人员学会对人力资源管理重新进行思考。更进一步地，人力资源领导者必须有能力对高级直线人员施加人力资源的战略影响。
在战略执行过程中人力资源管理一定要促进公司的绩效，那么，是其中的哪些管理工作起到了作用呢？这一点对于人力资源管理者来说一定要做到心中有数。在做到按因果关系的方式思考问题之后，还要了解适当测评的原则与方法，这样才有助于测量人力资源管理和公司绩效之间的因果关系。这种测评的范围可以从主管判断到定量推论。人力资源管理者必须有能力在似乎毫无关联的数据中看出其中的关系和模式。一旦看到了这一模式，那么当你运用不同的分析方法对各种趋势进行考察时，就往往会发现普遍的观点。最后，为了管理好公司的人力资源战略绩效，人力资源管理者还必须能够就其对人力资源战略影晌的理解和高级主管人员以及直线经理进行有效的沟通，理解他们所思考的问题，理解战略人力资源测评系统对这些问题所能提供的答案。
战略绩效管理作为一种能力，它必须能对其他核心胜任力产生影响，必须将其和前述5种核心胜任力进行整合。
人力资源要作为一种战略资产，人力资源部门要在企业的战略执行过程中体现自己的“价值贡献”，人力资源管理者则必须懂得投入的是什么，投入多少；产出的又是什么，产出多少。
人力资源管理者只有丰富经营管理知识，他们才能懂得如何对人力资源系统进行投资，并预测出投资如何影响公司的财务成果、客产价值或者竞争优势；具备了传输人力资源实践活动的能力，他们才有可能明白如何选择人力资源实践活动，识别哪些人力资源实践能带来最高投资回报，识别哪些人力资源实践能培养最能干的雇员，识别哪些能最好的影响财务状况，以及管理层应该把注意力更多地放在哪些人力资源上；具备管理变革的能力，才懂得如何促进变革的节奏和程度，他们必须理解是人力资源来领导公司的变革活动的；具备管理文化的能力，他们才能懂得如何将一种新的文化转变为员工的行为能力，驱动所有员工为实现企业战略目标而努力；具备个人诚信的人力资源管理者才能使其他同事视其为值得信赖的、可靠的，并是能与组织的其他管理人员密切配合的伙伴。
以上讨论的是在执行企业战略的过程中人力资源部门所需投入的部分，在这个过程中人力资源部门面临着各种选择，那么如何选择以最小投入来赢得最大的产出，达到企业利益最大化呢？其间，必须有一个权衡的过程，在此过程中就需要人力资源管理者具备战略性的绩效管理能力。他们必须定量地权衡人力资源投资以及确认投资可能会造成的影响，对不同的人力资源实践活动所创造的价值进行测评。这样才能有说服力地说明对人力资源体系的投资所产生的最大可能的回报，才能使其他直线经理人员支持对人力资源的投资。同时，在管理文化发生转变的时候，拥有战略绩效管理能力的人力资源管理者也能说明新文化和价值观给投资者和客户带来商誉和价值，同时也能理解如何顺应文化的变化来重新评估员工的绩效，在执行新战略中起到核心作用。
四、结束语
新时代的人力资源管理必须改变传统的行政角色，而要成为企业的战略伙伴，人力资源也要成为企业的战略资产。开发员工的胜任力成为企业人力资源管理的关键，成为企业竞争优势的来源。对胜任力的合理利用和有效开发被视为企业的战略性武器。为了使企业适应新世纪面临的各种挑战，必须有效开发人力资源管理者的核心胜任力以及战略绩效管理的能力，并通过他们来带动企业所有员工有效地执行企业的战略，最终实现企业的战略目标，使企业立于不败之地。
