笔者所在的上海**公司作为一个十余年的民营企业，其所取得的辉煌成就是有目共睹的，尤其在2003年总裁班子明确进军国际大都会城市上海，打造上海**林立于市。然而一个公司的发展前景，除了创造新的利润增长点，增加业绩，还必须依据坚实的人才梯队后备力量，注重人力资源的发展，通过完善的人才管理机制作为公司的支援活动，协助公司管理运作的制定与实施。通过笔者在该公司的HR工作中，发现现行的人力资源管理工作主要集中在HR工作的两大重头戏：职业规划和绩效管理：
一、员工职业生涯规划：
踏出学门进入企业工作只是员工职场生涯的开始，每个人的职场生涯都是由不同的时间段组成，每位员工在选择公司也都会在考虑今后自身的发展方向。人力资源管理的一个基本点就是最大限度地利用员工的能力，通过员工职业规划与发展，组织鼓励员工不断成长。然而北玻公司缺少这样的规划，容易造成员工缺乏对企业的忠诚，在他们的理解中，企业发展的好坏与己关系并不密切，即使公司有大幅增长的盈利，如果自身的职业计划不能在组织内实行，员工真正能从中享受到的好处却并不尽如人意，从而导致人才流失。
目前，越来越多的职场人士意识到了职业生涯规划的重要性，所谓职业生涯规划(career planning)，是指“个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、价值观等进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排”。职业规划是从“自我评估，到制定目标计划，再到实施，修改目标，再实施”这样一个动态的、持续不断的探索过程。在这一过程中，结合早期获得的经验和所受的教育，个体会慢慢地形成与职业有关的自我概念，包括三个基本成分：自我知觉到的才能与能力（基于成败）；自我知觉到的动机与需要（基于经验）；自我知觉到的态度与价值观（基于个人价值观与工作场合价值观之间的碰撞）。随着工作经验的增加，以及对自身了解的深入，一个占主导地位的职业自我概念就会逐渐凸显出来，它就是“个体在选择职业时，无论如何都不会放弃的至关重要的东西或价值观”，Edgar H.Schein（1961,1973）在经过一系列访谈、调查研究后，将其命名为“职业锚”（career anchor），它是一个人过去所有的工作经历、兴趣、资质、价值观取向等相互作用而形成的一个富有意义的模式，是人们内心深层次价值观、能力和动力的整合体，体现了“真实的自我”。最初，Edgar H.Schein根据自己的研究总结出5种职业锚，后来，他又对自己的研究进行了扩展，结合其他研究者的成果，将职业锚类型扩展为8类：管理型、自主/独立型、安全/稳定型、创造/创业型、服务/奉献型、挑战型、生活型。 实践经验告诉我们，所有可行的职业规划都要从准确的自我了解与评估开始，那么如何才能准确的定位自己的职业大方向，为职业规划与职业选择提供有力的科学依据呢？经过近30年的发展，职业锚已经成为职业发展、职业生涯规划的必选工具。国外许多大公司均将职业锚作为员工职业发展、职业生涯规划的主要参考点。Edgar H.Schein在提出8种职业锚类型时，设计了一个简单的问卷，用以考察个体的职业锚类型，但这并不是严格意义上的心理测评问卷，其计分过程也存在一定问题，2003年，北森测评技术有限公司引进Edgar H.Schein的职业锚问卷，并对该问卷进行了汉化与常模的收集工作。在接下来的时间里，该问卷在职业规划领域的工作中得到了非常广泛的应用。2005年，北森测评技术有限公司基于客户反馈与市场调查的结果，对该版职业锚问卷进行了重新研发。此次问卷研发过程遵循心理测量学的要求，力求编制一份具备优秀测量学指标的测评问卷。
在编制问卷前，开发者对使用过前版职业锚问卷的客户进行了深入的个体访谈，并对8种职业锚类型的特点进行了质性编码，总结出每种类型区别于其他类型的主要特点，并根据这些材料编制新版职业锚问卷的初稿，问卷采用6级评价法，从非常不同意到非常同意。接下来，我们通过网络施测的方式获取新版职业锚的试测数据，经过统计分析，开发者将不符合测量学要求的题目删除，得到职业锚测验的正式版。职业锚8个维度的内部一致性系数在.69到.82之间，基本符合心理测量学的要求。各维度之间的相关系数在中等偏下，多数类型之间的相关达到了显著水平，而“挑战型”与“安全/稳定型”、“创造/创业型”与“安全/稳定型”、“生活型”与“管理型”之间的相关不显著（p<.05），结果符合职业锚的理论构想。 从企业的角度来看，一方面，职业锚测验可以用于员工职业生涯规划，为员工的职业发展设计提供科学分析与依据；另一方面，职业锚测验的分析结果也为企业招聘与人员安置间接提供了有价值的信息，如每种职业锚类型的人所偏爱的工作内容，期望的工作方式等，如男性更看重“技术/职能型、挑战型、创造/创业型”，看重在工作中发挥自己的专业所长、希望工作具有较高的挑战性或有机会创造属于自己的产品或公司，而女性在做出职业决策或规划自己的职业时会更加看重“工作是否安全稳定、工作是否影响到自己的个人或家庭生活”；通过对不同年龄与工龄段被试的分析，结果发现随着年龄与工龄的增长，管理类的职位越来越得到他们的重视；对不同学历的被试进行分析发现，在进行职业选择或职业规划时，学历越高，就越希望在工作中发挥自己的专业技术，而他们创业或创造的激情则明显低于本科及以下学历的人们，这为社会上诸多硕士、博士却在为大专生打工的现象找到了合理的解释。
最后，职业锚是个体认识自我、探索自我的重要内容，是进行职业生涯规划时应该重点考虑的因素之一，也是影响个人做出职业决策的关键因素，但应当注意，它并不是唯一的影响因素。此外，如果受测者对自己的认识不够清晰，那么仅仅通过该产品可能无法帮助他完全确定自己的职业锚类型，可能会出现职业锚类型不清晰的情况，此时，职业锚测验就只能看作是受测者探索自己职业锚类型的开始，直到他不得不做出某种重大职业选择的时候，他的工作经历、兴趣、资质、价值性向等才会集合成一个富有意义的、清晰的模式，即他的职业锚类型。职业锚测验是个体进行自身职业规划、企业管理者为其员工进行职业生涯规划的必备工具，它具有良好的心理测量学指标，能帮助个体认清自己在进行职业规划或做出职业决策时应当最看重的什么，什么东西自己最不能放弃，进而明晰自己的职业发展方向。
二、激励机制尚不完善：
怎样才能激发员工的动力？怎样使员工对企业更忠诚？最重要的一点——企业绩效与员工绩效相关，员工绩效与报酬相关。报酬从原则上可以分为薪酬与激励。大部分员工都认为，薪酬很重要，同时他们会认为通过付出劳动获取薪酬是一项权利，是他们应得的。除了薪酬之外，员工希望在成功完成任务之后想得到企业对他们的赞赏及为他们提供所需要的奖励。正如有位管理大师所说是：“薪酬是权利，激励是礼物。”
建议公司的激励体系根据员工的需求适时进行调整。公司除了选择与规划部门绩效方案，还应将其与有效的绩效评估和切实的职业发展相联系。通过考核部门绩效，明确当员工取得哪些绩效时，可以获得哪些相应的激励政策（例如加薪、晋级）。使员工对自己每个时段的薪水刻度清楚，那么能够预测自己薪水的增长趋势。即：员工表现得越优秀，就应该获得越丰厚的奖励。这样才能有助于公司吸引、留住好员工，让员工取得更优秀的成绩。
例如：
1、新进员工都了解北玻试用期为三个月，但尚未明确期满自动转正还是由个人提交申请待批，若提交申请未获批准时，应由部门主管领导主动与其谈话，说明原因。这样有助于表明公司是真正重视每一位员工。
2、当员工长期从事某项工作，工作内容、薪资福利未有所变化，不再产生新的“刺激”，员工对其工作及收益满意程度随之日益降低，此时容易造成员工厌烦情绪，不再投入更大的热情和精力，只图维持目前状态，即经济学上的“疲软”，对公司的忠诚度下降。在经理级别以下的员工中，只有一半的人相信公司是真正关心他们的个人发展。各种数据表明HR人员不受员工爱戴。而HR人员可以通过以下4个途径加以改善：
1、传达真实信息，对员工说的话要与公司的真正信仰相匹配。特别是关于薪酬、福利等细节要详细解释清楚；
2、同时仅靠单纯的招聘、培训等数据没有任何价值，应创建一种评价体系，将数据与业绩指示器（客户忠诚度、质量、员工替换成本、利润等）联系起来；
3、正直，诚实。勇于承担起开除不合格员工的重任；
4、HR要为员工培养能力和执行力、培养经理层的战略执行能力、帮助创建公司与客户间的良好关系、提升投资者对公司的信心。
部门经理经常会向HR投诉：每月都要做绩效考核，但从来就没见考核结果起过作用，对自己的工作质量提升没有任何影响。她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例，认为这纯粹是浪费时间。
事实上，公司的绩效管理体系非常注重KPI指标的细化，也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的，但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核，而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理。此外，在绩效面谈的环节，各个部门经理都没有给予应有的重视，才会引发这一次的冲突。”
针对此种情况，首先要改变考核形式化的，其次避免绩效面谈起冲突，由于在过去，考核结果并没有与收入直接挂钩，中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用，绩效面谈也一直流于形式化，最后是如果员工对上司的评分没意见，就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了。要将绩效管理精神贯通到每个员工； 实际上，绩效管理是一个持续的咨询与指导过程——给员工在绩效方面提供建设性的、目标导向的反馈，包括对一些绩效过低的员工要给予更多的沟通及明确的改善步骤。直接上司在整个考核年度都必须扮演一个教练的角色，而不仅仅只是把绩效管理当作一个年度的评估。
在绩效管理中最重要的就是面谈，简单说来应做好绩效面谈的五个步骤：
1、确定面谈内容。了解员工的工作日程及工作目标，并在这个目标与员工个人的技能水平之间准确地找出任何不足。在本案例中，吴静既然给自己的下属打了一个最低分，就应该在做绩效面谈前收集相关信息，确定面谈的主要内容，在下属的绩效目标及其个人技能之间寻找出差距。
2、分享经验。以客观的、非判断性的思维倾听员工的绩效描述，准确无误地记录员工对自己的绩效描述，然后帮助员工分析绩效结果优劣的原因，同时分享自己在实际工作中的一些经验。在本案例中，吴静没有根据自己的经验为下属提出改善绩效的方法，只是一味许诺。这很容易会被下属视为是一种敷衍，认为上司对自己已经失去信心，不愿意给自己提供指导性意见。
3、制定绩效发展的行动计划。把一个大的目标分解细化为一个一个的小目标，并帮助下属确定完成这些小目标的时间安排。如吴静即使真的要调低对李小如的考核指标，具体到什么程度？指标细化为一个个小目标后，各个小目标的完成时间段是怎样安排的，等等。
4、提供资源，发现障碍。在完成目标分解及时间安排后，吴静应询问下属完成这些目标需要哪些资源、缺乏哪些资源，共同发现和找出员工完成目标过程中可能面临的潜在障碍，并与下属一起找出清除这些障碍需要提供哪些资源及协助。
5、让员工扼要重述。员工再次检查一下面谈获得了哪些信息，让下属承诺在下一次面谈之前必须采取的行动及需要完成的哪些目标。同时，再次强调作为上司，会尽可能提供资源支持、将会以什么样的方式提供协助。明确以后的完成时间段与义务。人力资源部在绩效管理中，要明确自己的工作目标，也就是要确定当前阶段需要解决的问题，以及本阶段期望达到的效果。
在具体工作推进过程中，HR要掌握大的原则，并引导各部门充分理解绩效管理是一项长期和艰巨的工作，是一项改善管理者思想和行为的工作，要坚持不懈地逐步融入、推进、完善和发展绩效管理。同时在进行绩效管理的过程中，HR一定要从尊重部门管理的角度出发，指导和协助他们完成绩效管理工作。 因为各部门的管理才是绩效管理真正的实践者和受益者，通过他们借助绩效管理来达到提高效益的目标，最终使企业受益。
绩效管理要始终以公司的业务重点为轴心。例如HR的职责之一是执行公司年初制定的人员预算，在执行过程中对于新老业务部门应有一定的区别，特别是对于国内长期开展的业务比较成型，人员应严格加以控制，而对于新开展的国际业务，由于市场、销售、人员等不确定的因素很多，因此应适当放宽，给予充分地支持。
对于推行绩效管理，首先要有一个宣传过程，逐步进行思想渗透，并制定严格的管理制度。 通过举办大量的、针对各层面的培训，达到预期效果。一般较好的方式是请咨询公司对高层管理人员进行绩效管理的专业培训，由人力资源部对中层经理进行培训，培训重点应放在宣传绩效管理的优势和如何进行具体操作上。HR在对员工进行宣讲时，一定要着重宣传规章制度，着重宣传如何保障员工的合法权益。总之，各种培训一定要有明确的目标和目的。 先拿愿意合作并有要求的部门作试点，发现问题改进后再全面推广。一般可选择组成时间长、业绩平稳、考核依据简单、清晰的业务部门作为试点，绩效管理取得成效并不断深入后，再逐步增加、改进考核内容。一定要签订书面协议。这不仅对管理人员的管理水平提出了更高的要求，而且对优秀员工是一种保护，对有问题的员工也是一种约束。HR也可通过制订完善的制度、提供可靠的法律依据，再逐步成为管理人员的助手。
在实际工作中，HR的工作要不断争取得到高层的认可，并得到他们在工作中的切实帮助，努力消除推行绩效管理过程中的阻力，确保绩效管理目标得以实现。
在全面推行绩效管理过程中，HR的角色是通过对部门工作的检查、咨询、审核、要求改进、批准结果，得以实现的。也就是检查是否有书面的文件、并备案用于对结果的审核。例如可以通过对试用期的经理及员工进行抽样访谈，监督绩效管理的执行情况，重视过程管理，了解本阶段的进展情况，并咨询其合理性，及时对不合理结果提出改进建议。要及时了解公司的业务发展及业绩状况，依据公司、部门的业绩审核批准绩效结果。HR要依据公司任务及时调整、不断改进、完善绩效管理的内容，特别是要允许新产品或新的业务部门，有一个认识和改进的过程。
对于绩效管理的成果应提供有效数字进行反映， 例如各地区、各部门辅助人员的比例的降低，薪金与奖金比与销售收入与毛利润比的比较趋于合理，入职、离职的总体情况及详细情况平稳，公司成员的学历状况的改善等，可以隐含一部分希望，改进目标数据，做到既客观又公正。
总之， 职场规划和绩效管理应是一项辅助公司更好地实现公司目标的工作，也是一项需要不断改进、完善的工作。
孙金红
2007年7月
