題目一:
某律師事務所位於中西部一座小城市裏，處理大多數的當地法律事務。這家律師事務所招聘了三名秘書：潘紅、梅莉和裘蒂。這三位秘書之間相處得十分融洽。實際上，這間辦公室在事務所被認為具有最好的工作氛圍——直到事務所的辦公條件開始改變。
當最年輕的秘書潘紅1979年進入事務所時，她的日常工作是由一系列的活動組成的，包括接到內線電話“潘小姐，請來打一封信”後，匆忙地跑進其中一個大辦公室，把老闆口述的話速記在一個記事本上，然後把信打出來，遞交給老闆認可。工作程式的每一步都做得快捷和準確無誤，使潘紅成為辦公室中最不可缺少的一員。
20世紀80年年代初，事務所招聘了梅莉和裘蒂，還在辦公室引進了一部新的機器：答錄機。這三位秘書一天中要花大部分時間，頭戴耳機，在打字機上把前一天某位律師留在答錄機裏的留言打出來。梅莉喜歡這套系統，她無法想像自己在一本黃色記事本上匆忙地劃著速記符號的情形。裘蒂是英語專業的畢業生，常常報怨律師們的語法錯誤和磁帶中長時間的停頓。而潘紅則憎恨這一整套系統。她的答錄機似乎從來沒有正常運行過，它的音量總是不是太大就是太小，而且這套古怪的玩意讓她神經緊張，以致她完美的打字技術無法再發揮出來，常常錯誤百出。她仍然主持辦公室的工作，而且比其他人拿更多的薪水，但是她感覺自己像一個手足無措的新手。
1992年，事務所又採購了一部個人電腦。潘紅從不動這部電腦。 梅莉勉強接受了，並學著怎麼在電腦上打檔。相反，裘蒂十分高興，她把經常用的檔格式做成各種檔模組，存在盤上，因此她幾乎能夠立刻生成某種特寫的信函檔。她把電腦操作手冊帶回家認真學習，並學著使用隨機附帶的會計財務軟體。
辦公室裏逐漸出現了不和諧的氣氛。這三位秘書本來總是像一個群體一樣工作，當其中一位幹完手頭的活兒之後就接著幹下一件工作。現在律師們開始讓裘蒂做專門檔，因為他們逐漸發現讓裘蒂幹能比其他兩個人幹節約一半的時間。他們也開始意識到裘蒂存儲在磁片裏的所有原始資料的價值，他們經常向她索要幾個月前寄出去的檔的副本。他們還開始考慮把所有的財務資料保存到電腦裏，這樣，需要時就可以隨時查閱。而且，由於減少了會計檢查帳本的次數，節約了金錢。
所有這些都被潘紅和梅莉看在眼裏，她們開始怨恨裘蒂和她的機器。潘紅開始花費更多的時間呆在接待室裏喝咖啡，而梅莉有幾次故意幹擾裘蒂的工作，以便她看上去不那麼快捷有效率。裘蒂看到了發生的這些，她試圖讓她倆熟悉電腦，以便把部分工作轉給她們，但是她們把她的努力視為把她們納入她的權勢之下，因此並不予以積極回應。
最後，事務所的律師們發現了這個問題，並召集三位秘書開了一個會。在會上，所有的敵意都暴露出來了。一位新進入事務所的年紀大了的律師驚喜地發現，潘紅偏愛老式的口述形式，問她是否願意拂去速記本的塵埃，為他工作。這個提議導致了整個辦公室的重新組合，以更適應每位員工的技能和偏好。裘蒂繼續負責她正在做的辦公室工作，由於這些工作與法律研究和會計息息相關，她被提升為所長助理。梅莉和潘紅承擔了其他文秘職責。因為仍然有大量的信函採用口述的形式，加上其他工作，每個人都忙碌起來了。
開始，裘蒂擔心她的同事會怨恨她的提升和職位，但實際上他們兩位都同意她應該得到這些。她們只不過是不喜歡那種感覺，作為同事的她使她們看上去很差勁，她們還擔心自己會因裘蒂的努力工作而被排擠掉。但是當她們有了更清楚明確的職責、可以做自己勝任的工作後，辦公室就又形成了一個和諧愉快的氛圍。
【問題】
1.在該律師事務所，電腦等新技術給三位元秘書的工作分別帶來什麼變化?
2.律師事務所是怎樣調整工作來解決秘書的工作糾紛的，為什麼能夠成功?
試題二：
NLC化學有限公司是一家跨國企業，主要以研製、生產、銷售醫藥、農藥為主。隨著生產業務的擴大，為了對生產部門的人力資源進行更為有效的管理開發，2000年初始，分公司總經理把生產部門的經理――於欣和人力資源部門經理――王建華叫到辦公室，商量在生產部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是生產部與人力資源部的協調工作。最後，總經理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。
在走出總經理的辦公室後，人力資源部經理王建華開始一系列工作。在招聘管道的選擇上，人力資源部經理王建華設計兩個方案：在本行業專業媒體中做專業人員招聘，費用為3500元，好處是：對口的人才比例會高些，招聘成本低；不利條件：企業宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體上做招聘，費用為8500元，好處是：企業影響力度很大；不利條件：非專業人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。初步選用第一種方案。總經理看過招聘計畫後，認為公司在大陸地區處於初期發展階段不應放過任何一個宣傳企業的機會，於是選擇了第二種方案。
其招聘廣告刊登的內容如下：
您的就業機會在NLC化學有限公司
1個職位：對於希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管
主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作
抓住機會！充滿信心！
請把簡歷寄到：人力資源部 收
在一周內的時間裏，人力資源部收到了800多封簡歷。王建華和人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷，經篩選後，留下5人。於是他來到生產部門經理於欣的辦公室，將此5人的簡歷交給了於欣，並讓於欣直接約見面試。部門經理於欣經過篩選後認為可從兩人中做選擇――李楚和王智勇。他們將所瞭解的兩人資料做了對比，見表6-2。
表6-2
姓名 性別 學歷 年齡 工作時間 以前的工作表現 結果
李楚 男 企業管理學士學位 32 有8年一般人事管理及生產經驗 在此之前的兩份工作均有良好的表現 可錄用
王智勇 男 企業管理學士學位 32 7年人事管理和生產經驗 以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二位元主管的評價資料。 可錄用
從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司通知倆人，一周後等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經理王建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。
生產部門經理於欣在反復考慮後，來到人力資源部經理室，與王建華商談何人可錄用。王建華說："兩位候選人看來似乎都不錯，你認為哪一位更合適呢？"
於欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢？
王建華說："很好，於經理，顯然你我對王智勇的面談表現都有很好印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以後的工作中不會出現大的問題。"
於欣："既然他將與你共事，當然由你做出最後的決定。"。於是，最後決定錄用王智勇。
王智勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經觀察：發現王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。
然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環境和各方面情況與實際情況並不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司後又有所減少，工作的性質和麵試時所描述的也有所不同，也沒有正規的工作說明書作為崗位工作的基礎依據。
【問題】請分析評價案例中該公司的招聘工作存在的問題。
試題三：
麥當勞95%的管理人員要從員工做起。每年麥當勞北京公司要花費1200萬元用於培訓員工，包括日常培訓或去美國上漢堡大學。麥當勞在中國有3個培訓中心，教師都是公司有經驗的營運人員。
培訓的目的是讓員工得到儘快發展。許多企業的人才結構像金字塔，越上去越小。而麥當勞的人才體系則像聖誕樹——只要你有足夠的能力，就讓你升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，你永遠有升遷機會，因為麥當勞是連鎖經營。
麥當勞北京公司總裁說：“每個人面前有個梯子。你不要去想我會不會被別人壓下來，你爬你的梯子，爭取你的目標。舉個例子，跑100米輸贏就差零點幾秒，但只差一點點待遇就不一樣。我鼓勵員工永遠追求卓越，追求第一。”
通過這樣的人才培養計畫，在麥當勞取得成功的人都有一個共同特點：從零開始，腳踏實地。炸土豆條、做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。最艱難的是進入公司初期，在６個月中，人員流動率最高，能堅持下來的一些具責任感、有文憑、獨立自主的年輕人，在25歲之前就可能得到很好的晉升機會。
麥當勞實施一種快速的晉升制度：一個剛參加工作的年輕人，可以在一年半內當上參觀經理，可以在兩年內當上監督管理員。而且，晉升對每個人是公平的，既不作特殊規定，也不設典型的職業模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各階段的技能，自然能得到更快的晉升。而每一階段都舉行經常性的培訓，有關人員必須獲得一定的知識儲備，才能順利通過階段性測試。這一制度避免了濫竽充數現象。這種公平競爭和優越的機會吸引著大批有能力的年輕人來麥當勞實現自己的理想。
首先，一個有能力的年輕人要當４～６個月的實習助理，其間，他以一個普通班組成員的身份投入到公司各基層崗位，如炸薯條、收款、烤生排等；他應學會保持清潔和最佳服務的方法，並依靠最直接的實踐來積累管理經驗，為日後的工作做好準備。
第二個工作崗位帶有實際負責的性質：二級助理。此時，年輕人在每天規定的一段時間內負責餐館工作。與實習助理不同的是，他要承擔一部分管理工作，如訂貨、計畫、排班、統計等。他必須在一個小範圍內展示自己的管理才能，並在日常實踐中摸索經驗，協調好工作。
在8～14個月後，有能力的年輕人將成為一級助理，即經理的左膀右臂。此時，他肩負著更多更重要的責任，他要在餐館中獨當一面的同時，使自己的管理才能日趨完善。
一名有才華的年輕人晉升為經理後，麥當勞依然為其提供廣闊的發展空間。經一段時間的努力，他將晉升為監督管理員，負責三四家餐館的工作。
3年後，監督管理員可能升為地區顧問。屆時，他將成為總公司派駐下屬企業的代表，成為“麥當勞公司的外交官”。其主要職責是往返於麥當勞公司與各下屬企業，溝通傳遞資訊。同時，地區顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在某地區的全權代表。當然，成績優秀的地區顧問仍然會得到晉升。
麥當勞還有一個與眾不同的特點，如果某人未預先培養自己的接班人，則在公司就無晉升機會。這就促使每個人都必須為培養自己的繼承人盡心盡力。正因如此，麥當勞成了一個發現與培養人才的基地。可以說，人力資源管理的成功不僅為麥當勞帶來了巨大的經濟效益，更重要的是為全世界的企業創造了一種新的模式，為全社會培養了一批真正的管理者。
【問題】請分析評價麥當勞的企業內部人力資源開發的特點。
試題四：
諾基亞對電信業來說，就是一個令人折服的傳奇，一個以造紙起家的芬蘭小公司，歷經130多年，非但沒有為時代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了手機老大的寶座。在中國，諾基亞更是如日中天，不但以50%多的市場佔有率傲視群雄，更以其產品戰略上的步步領先成為了中國市場上“手機時尚”的代名詞。
畢業於中國人民大學工商管理專業的小張，現任諾基亞 (中國)公司總部的銷售助理。談到諾基亞的薪酬體系時，小張認為，“制度裏就有一種吸引力，有一種讓人感覺受到重視、待遇公平的魁力，而且絕不是紙上談兵。那種從思考到操作細節的嚴謹，就讓人明白，這是實實在在的、自己身邊的事。”
一、薪酬參數保持行內競爭力
諾基亞認為，優秀的薪酬體系，不但要求企業有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內企業間表現出良好的競爭力。比如說，如果行內A層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業內A層次員工的薪酬只有4500元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內競爭力的。然而這裏又存在一個問題，如果企業員工的薪酬水準遠高於業內平均水準，就會使企業的運營成本高於同業，企業的盈利能力就會削減。這同樣也是不利於企業發展的。
如何解決這一矛盾呢?小張詳細地向《IT時代週刊》記者解釋了諾基亞的解決之道。為了確保自己的薪酬體系具備行內競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數——比較率(comparative rate)，計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水準/行業同層次員工的平均薪酬水準。例如，當比較率大於1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水準超過了行業同層次員工的平均薪酬水準，比較率小於1，則說明前者低於後者；等於1，兩者相等。為了讓比較基數——行業同層次員工的平均薪酬水準——能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會撥出一定的經費，讓專業的第3方市場調查公司進行大規模的市場調查。根據這些客觀資料，再對企業內部不同層次的員工薪酬水準作適當調整，務求每一個層次的比較率都能保持在1~1.2的區間內。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內的競爭力，又不會帶來過高的運營成本。
二、重酬精英員工
帕累托法則 (Pareto'law)又稱"20/80"法則，它概括性地指出了管理和行銷中大量存在的一種現象，比如，20％的顧客為企業產生了80%的利潤，或20%的員工創造了企業80%的績效。
小張對《IT時代週刊》記者表示，諾基亞是重要員工管理理論的推崇者，從其薪酬體系中即可明顯發現這一點。例如，諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：在3級一5級員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級員工，這個數字提高到了1.17。也就是說，越是重要、越是對企業有貢獻的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業的重要員工。
這還使得諾基亞的薪酬體系有一個特徵，級別越高的員工，其薪酬就越有行業競爭力，讓高層人員的穩定性有了較好保證，有效避免了企業高層動盪帶來的傷害，使諾基亞的企業發展戰略保持了良好的穩定性。而這對於企業的持續發展來說，是至關重要的。而在不同層次的薪酬結構上，諾基亞也根據重要員工管理原則作了相應的規劃，其薪酬結構上有3個趨向性特徵：基本薪酬隨著等級的升高而遞增；現金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。
小張認為，前兩點保證了諾基亞的薪酬體系在穩定性方面會隨著員工等級的升高更有行業競爭力，其目標在於保持高層員工的穩定性。而第三個特徵則注重鼓勵高層員工對企業做出更大貢獻。因為高層員工的績效對企業整體效益的影響，是數倍甚至是數十倍於一般員工的。重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩定性和更好的績效表現，同時也給低層次員工開拓了一個廣闊的上升空間，在薪酬體系表現出相當強的活力與極大的激勵性。
【問題】請根據人力資源管理理論分析評價諾基亞在薪酬管理方面的特點。
試題五：
上訴人（原審原告）：某衛生設備公司
被上訴人（原審被告）：劉某
某衛生設備公司系中外合資企業。2000年6月2日，該公司招用劉某擔任客戶銷售經理，雙方於當日簽訂了英文本勞動合同。同年8月7日，劉某進該公司工作。同月9日，劉某與該公司簽訂了中文本勞動合同。兩份不同文本的勞動合同均約定合同期限自2000年8月7日至2002年8月6日止，試用期為6個月，劉某擔任銷售經理。關於工資和解除勞動合同問題，英文本合同的約定是“月基本工資10000元，試用期屆滿後，如完成銷售指標，每月可額外領取2000元；合同期間，雙方均有權向對方發出書面通知終止合同”。中文本合同的約定則是“月基本工資為10000元；合同期間，本合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使本合同無法履行，經雙方協商不能就變更本合同達成協定的，公司可提前30日以書面形式通知劉某解除本合同”。
同年12月，劉某要求公司自同年11月起增加月工資2000元，某衛生設備公司未予同意。2001年1月12日，某衛生設備公司以企業進行重組而不得不大幅度裁員，劉某所任工作由其他雇員分擔為由，書面通知劉某解除勞動合同。同日劉某離職。某衛生設備公司支付劉某工資至同年2月底。同年2月11日，某衛生設備公司在報刊上刊登廣告，招聘客戶銷售經理。2月28日，公司召開董事會會議並作出決定，某衛生設備公司由中外合資轉變為外商獨資企業。同年6月21日，某衛生設備公司領取外商獨資企業經營執照，法定代表人變更為外方代表。
劉某在收到勞動合同解除通知後，即向區勞動爭議仲裁委員會申請仲裁，要求某衛生設備公司支付2000年11月至2001年2月每月應增加的工資人民幣2000元，同時恢復勞動關係，支付2001年3月起至勞動關係恢復之日的工資。
該區勞動爭議仲裁委員會審理後作出裁決：某衛生設備公司於本裁決書生效之日起7日內，一次性賠償劉某經濟損失人民幣594元；劉某的其他請求事項不予支持。
劉某不服仲裁裁決，起訴至法院稱，雙方所簽英文本勞動合同中約定試用期滿後增加月工資人民幣2000元，某衛生設備公司未按月支付。2001年1月，公司以裁員為由，與其解除勞動合同，但同時又招聘與其相同崗位的職工。遂認為某衛生設備公司的行為違反法律規定，要求判令該公司與其恢復勞動關係，繼續履行原勞動合同；支付2000年11月至2001年2月每月人民幣2000元，支付自2001年3月至判決生效日止工資每月人民幣12000元及拖欠工資25％的賠償金。
某衛生設備公司辯稱，以方在中文本勞動合同中約定劉某工資10000元，公司已按約給付。與劉某解除勞動合同，系因公司經營情況發生重大變化，符合雙方合同中的約定，故不同意繼續履行勞動合同，也不同意支付劉某主張的費用。
一審法院審理後認為，勞動合同應當用中文書寫，中、外文本勞動合同內容不一致時，以中文本勞動合同為准。劉某與某衛生設備公司間有關工資待遇及解除勞動合同的條件，應以雙方簽訂的中文本合同的約定為依據。某衛生設備公司進行企業重組，由合資企業轉為獨資企業，並變更法定代表人，但註冊資本未變，經營方式、範圍等均無變化，不屬於客觀情況發生重大變化的情形。劉某在工作崗位並未取消，且劉某離職後，該公司仍在招聘劉某同崗位職工，因而雙方訂立的勞動合同仍有履行的條件。某衛生設備公司提前解除勞動合同，不符合合同約定，該項解除行為無效，雙方所簽訂的勞動合同應繼續履行，該公司並應承擔由此產生的法律後果，即支付劉某自2001年3月至雙方履行原勞動合同時的勞動報酬。根據中文本合同約定，劉某月基本工資為人民幣10000元，其要求衛生設備公司按月工資人民幣12000元支付差額及以此標準支付工資損失無據可依。據此判決：撤銷某衛生設備公司2001年1月12日作出的與劉某解除勞動合同的決定，雙方於判決生效之日起10日內，恢復勞動關係；某衛生設備公司於判決書生效之日起10日內，支付劉某自2001年3月至雙方履行勞動合同時每月工資人民幣10000元；仲裁費人民幣300元，雙方各負擔人民幣150元。
某衛生設備公司不服一審判決，提起上訴稱，該公司投資方、投資總額、企業經營方式及經營範圍均作了非常重大的改變，企業的經營戰略和銷售方式也作了全盤調整。劉某原擔任的客戶銷售經理職位已取消，但公司的經營已發生重大變化。該公司解約行為符合雙方合同約定，要求判決不支持劉某的訴請。
劉某則認為，某衛生設備公司投資方發生變化在其離開公司後，且該變化並不影響原勞動合同的履行，要求維持一審法院的判決。
二審法院審理後認為，某衛生設備公司由原中外合資企業轉換為外商獨資企業，此變化未產生法人消滅的後果，某衛生設備公司依然存在，且也未停止生產經營活動，應繼續履行雙方訂立的勞動合同。該公司變更為獨資企業，經營戰略和銷售方式雖作了調整，但作為企業對外銷售產品的內部職能部門未予取消，仍需要一定數量的經銷人員為企業拓展市場，雙方有繼續履行原勞動合同的可能。一審法院依法判決某衛生設備公司與劉某恢復勞動合同關係，同時依據該公司違約行為，判令其支付解除勞動合同期間劉某的工資損失，並無不當。某衛生設備公司上訴理由缺乏法律依據。據此判決：駁回上訴，維持原判。
【問題】請分析評價該案例當中所涉及到的勞動法律法規問題。
某律師事務所位於中西部一座小城市裏，處理大多數的當地法律事務。這家律師事務所招聘了三名秘書：潘紅、梅莉和裘蒂。這三位秘書之間相處得十分融洽。實際上，這間辦公室在事務所被認為具有最好的工作氛圍——直到事務所的辦公條件開始改變。
當最年輕的秘書潘紅1979年進入事務所時，她的日常工作是由一系列的活動組成的，包括接到內線電話“潘小姐，請來打一封信”後，匆忙地跑進其中一個大辦公室，把老闆口述的話速記在一個記事本上，然後把信打出來，遞交給老闆認可。工作程式的每一步都做得快捷和準確無誤，使潘紅成為辦公室中最不可缺少的一員。
20世紀80年年代初，事務所招聘了梅莉和裘蒂，還在辦公室引進了一部新的機器：答錄機。這三位秘書一天中要花大部分時間，頭戴耳機，在打字機上把前一天某位律師留在答錄機裏的留言打出來。梅莉喜歡這套系統，她無法想像自己在一本黃色記事本上匆忙地劃著速記符號的情形。裘蒂是英語專業的畢業生，常常報怨律師們的語法錯誤和磁帶中長時間的停頓。而潘紅則憎恨這一整套系統。她的答錄機似乎從來沒有正常運行過，它的音量總是不是太大就是太小，而且這套古怪的玩意讓她神經緊張，以致她完美的打字技術無法再發揮出來，常常錯誤百出。她仍然主持辦公室的工作，而且比其他人拿更多的薪水，但是她感覺自己像一個手足無措的新手。
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表6-2
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從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司通知倆人，一周後等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經理王建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。
生產部門經理於欣在反復考慮後，來到人力資源部經理室，與王建華商談何人可錄用。王建華說："兩位候選人看來似乎都不錯，你認為哪一位更合適呢？"
於欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢？
王建華說："很好，於經理，顯然你我對王智勇的面談表現都有很好印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以後的工作中不會出現大的問題。"
於欣："既然他將與你共事，當然由你做出最後的決定。"。於是，最後決定錄用王智勇。
王智勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經觀察：發現王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。
然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環境和各方面情況與實際情況並不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司後又有所減少，工作的性質和麵試時所描述的也有所不同，也沒有正規的工作說明書作為崗位工作的基礎依據。
【問題】請分析評價案例中該公司的招聘工作存在的問題。
試題三：
麥當勞95%的管理人員要從員工做起。每年麥當勞北京公司要花費1200萬元用於培訓員工，包括日常培訓或去美國上漢堡大學。麥當勞在中國有3個培訓中心，教師都是公司有經驗的營運人員。
培訓的目的是讓員工得到儘快發展。許多企業的人才結構像金字塔，越上去越小。而麥當勞的人才體系則像聖誕樹——只要你有足夠的能力，就讓你升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，你永遠有升遷機會，因為麥當勞是連鎖經營。
麥當勞北京公司總裁說：“每個人面前有個梯子。你不要去想我會不會被別人壓下來，你爬你的梯子，爭取你的目標。舉個例子，跑100米輸贏就差零點幾秒，但只差一點點待遇就不一樣。我鼓勵員工永遠追求卓越，追求第一。”
通過這樣的人才培養計畫，在麥當勞取得成功的人都有一個共同特點：從零開始，腳踏實地。炸土豆條、做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。最艱難的是進入公司初期，在６個月中，人員流動率最高，能堅持下來的一些具責任感、有文憑、獨立自主的年輕人，在25歲之前就可能得到很好的晉升機會。
麥當勞實施一種快速的晉升制度：一個剛參加工作的年輕人，可以在一年半內當上參觀經理，可以在兩年內當上監督管理員。而且，晉升對每個人是公平的，既不作特殊規定，也不設典型的職業模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各階段的技能，自然能得到更快的晉升。而每一階段都舉行經常性的培訓，有關人員必須獲得一定的知識儲備，才能順利通過階段性測試。這一制度避免了濫竽充數現象。這種公平競爭和優越的機會吸引著大批有能力的年輕人來麥當勞實現自己的理想。
首先，一個有能力的年輕人要當４～６個月的實習助理，其間，他以一個普通班組成員的身份投入到公司各基層崗位，如炸薯條、收款、烤生排等；他應學會保持清潔和最佳服務的方法，並依靠最直接的實踐來積累管理經驗，為日後的工作做好準備。
第二個工作崗位帶有實際負責的性質：二級助理。此時，年輕人在每天規定的一段時間內負責餐館工作。與實習助理不同的是，他要承擔一部分管理工作，如訂貨、計畫、排班、統計等。他必須在一個小範圍內展示自己的管理才能，並在日常實踐中摸索經驗，協調好工作。
在8～14個月後，有能力的年輕人將成為一級助理，即經理的左膀右臂。此時，他肩負著更多更重要的責任，他要在餐館中獨當一面的同時，使自己的管理才能日趨完善。
一名有才華的年輕人晉升為經理後，麥當勞依然為其提供廣闊的發展空間。經一段時間的努力，他將晉升為監督管理員，負責三四家餐館的工作。
3年後，監督管理員可能升為地區顧問。屆時，他將成為總公司派駐下屬企業的代表，成為“麥當勞公司的外交官”。其主要職責是往返於麥當勞公司與各下屬企業，溝通傳遞資訊。同時，地區顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在某地區的全權代表。當然，成績優秀的地區顧問仍然會得到晉升。
麥當勞還有一個與眾不同的特點，如果某人未預先培養自己的接班人，則在公司就無晉升機會。這就促使每個人都必須為培養自己的繼承人盡心盡力。正因如此，麥當勞成了一個發現與培養人才的基地。可以說，人力資源管理的成功不僅為麥當勞帶來了巨大的經濟效益，更重要的是為全世界的企業創造了一種新的模式，為全社會培養了一批真正的管理者。
【問題】請分析評價麥當勞的企業內部人力資源開發的特點。
試題四：
諾基亞對電信業來說，就是一個令人折服的傳奇，一個以造紙起家的芬蘭小公司，歷經130多年，非但沒有為時代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了手機老大的寶座。在中國，諾基亞更是如日中天，不但以50%多的市場佔有率傲視群雄，更以其產品戰略上的步步領先成為了中國市場上“手機時尚”的代名詞。
畢業於中國人民大學工商管理專業的小張，現任諾基亞 (中國)公司總部的銷售助理。談到諾基亞的薪酬體系時，小張認為，“制度裏就有一種吸引力，有一種讓人感覺受到重視、待遇公平的魁力，而且絕不是紙上談兵。那種從思考到操作細節的嚴謹，就讓人明白，這是實實在在的、自己身邊的事。”
一、薪酬參數保持行內競爭力
諾基亞認為，優秀的薪酬體系，不但要求企業有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內企業間表現出良好的競爭力。比如說，如果行內A層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業內A層次員工的薪酬只有4500元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內競爭力的。然而這裏又存在一個問題，如果企業員工的薪酬水準遠高於業內平均水準，就會使企業的運營成本高於同業，企業的盈利能力就會削減。這同樣也是不利於企業發展的。
如何解決這一矛盾呢?小張詳細地向《IT時代週刊》記者解釋了諾基亞的解決之道。為了確保自己的薪酬體系具備行內競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數——比較率(comparative rate)，計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水準/行業同層次員工的平均薪酬水準。例如，當比較率大於1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水準超過了行業同層次員工的平均薪酬水準，比較率小於1，則說明前者低於後者；等於1，兩者相等。為了讓比較基數——行業同層次員工的平均薪酬水準——能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會撥出一定的經費，讓專業的第3方市場調查公司進行大規模的市場調查。根據這些客觀資料，再對企業內部不同層次的員工薪酬水準作適當調整，務求每一個層次的比較率都能保持在1~1.2的區間內。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內的競爭力，又不會帶來過高的運營成本。
二、重酬精英員工
帕累托法則 (Pareto'law)又稱"20/80"法則，它概括性地指出了管理和行銷中大量存在的一種現象，比如，20％的顧客為企業產生了80%的利潤，或20%的員工創造了企業80%的績效。
小張對《IT時代週刊》記者表示，諾基亞是重要員工管理理論的推崇者，從其薪酬體系中即可明顯發現這一點。例如，諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：在3級一5級員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級員工，這個數字提高到了1.17。也就是說，越是重要、越是對企業有貢獻的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業的重要員工。
這還使得諾基亞的薪酬體系有一個特徵，級別越高的員工，其薪酬就越有行業競爭力，讓高層人員的穩定性有了較好保證，有效避免了企業高層動盪帶來的傷害，使諾基亞的企業發展戰略保持了良好的穩定性。而這對於企業的持續發展來說，是至關重要的。而在不同層次的薪酬結構上，諾基亞也根據重要員工管理原則作了相應的規劃，其薪酬結構上有3個趨向性特徵：基本薪酬隨著等級的升高而遞增；現金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。
小張認為，前兩點保證了諾基亞的薪酬體系在穩定性方面會隨著員工等級的升高更有行業競爭力，其目標在於保持高層員工的穩定性。而第三個特徵則注重鼓勵高層員工對企業做出更大貢獻。因為高層員工的績效對企業整體效益的影響，是數倍甚至是數十倍於一般員工的。重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩定性和更好的績效表現，同時也給低層次員工開拓了一個廣闊的上升空間，在薪酬體系表現出相當強的活力與極大的激勵性。
【問題】請根據人力資源管理理論分析評價諾基亞在薪酬管理方面的特點。
試題五：
上訴人（原審原告）：某衛生設備公司
被上訴人（原審被告）：劉某
某衛生設備公司系中外合資企業。2000年6月2日，該公司招用劉某擔任客戶銷售經理，雙方於當日簽訂了英文本勞動合同。同年8月7日，劉某進該公司工作。同月9日，劉某與該公司簽訂了中文本勞動合同。兩份不同文本的勞動合同均約定合同期限自2000年8月7日至2002年8月6日止，試用期為6個月，劉某擔任銷售經理。關於工資和解除勞動合同問題，英文本合同的約定是“月基本工資10000元，試用期屆滿後，如完成銷售指標，每月可額外領取2000元；合同期間，雙方均有權向對方發出書面通知終止合同”。中文本合同的約定則是“月基本工資為10000元；合同期間，本合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使本合同無法履行，經雙方協商不能就變更本合同達成協定的，公司可提前30日以書面形式通知劉某解除本合同”。
同年12月，劉某要求公司自同年11月起增加月工資2000元，某衛生設備公司未予同意。2001年1月12日，某衛生設備公司以企業進行重組而不得不大幅度裁員，劉某所任工作由其他雇員分擔為由，書面通知劉某解除勞動合同。同日劉某離職。某衛生設備公司支付劉某工資至同年2月底。同年2月11日，某衛生設備公司在報刊上刊登廣告，招聘客戶銷售經理。2月28日，公司召開董事會會議並作出決定，某衛生設備公司由中外合資轉變為外商獨資企業。同年6月21日，某衛生設備公司領取外商獨資企業經營執照，法定代表人變更為外方代表。
劉某在收到勞動合同解除通知後，即向區勞動爭議仲裁委員會申請仲裁，要求某衛生設備公司支付2000年11月至2001年2月每月應增加的工資人民幣2000元，同時恢復勞動關係，支付2001年3月起至勞動關係恢復之日的工資。
該區勞動爭議仲裁委員會審理後作出裁決：某衛生設備公司於本裁決書生效之日起7日內，一次性賠償劉某經濟損失人民幣594元；劉某的其他請求事項不予支持。
劉某不服仲裁裁決，起訴至法院稱，雙方所簽英文本勞動合同中約定試用期滿後增加月工資人民幣2000元，某衛生設備公司未按月支付。2001年1月，公司以裁員為由，與其解除勞動合同，但同時又招聘與其相同崗位的職工。遂認為某衛生設備公司的行為違反法律規定，要求判令該公司與其恢復勞動關係，繼續履行原勞動合同；支付2000年11月至2001年2月每月人民幣2000元，支付自2001年3月至判決生效日止工資每月人民幣12000元及拖欠工資25％的賠償金。
某衛生設備公司辯稱，以方在中文本勞動合同中約定劉某工資10000元，公司已按約給付。與劉某解除勞動合同，系因公司經營情況發生重大變化，符合雙方合同中的約定，故不同意繼續履行勞動合同，也不同意支付劉某主張的費用。
一審法院審理後認為，勞動合同應當用中文書寫，中、外文本勞動合同內容不一致時，以中文本勞動合同為准。劉某與某衛生設備公司間有關工資待遇及解除勞動合同的條件，應以雙方簽訂的中文本合同的約定為依據。某衛生設備公司進行企業重組，由合資企業轉為獨資企業，並變更法定代表人，但註冊資本未變，經營方式、範圍等均無變化，不屬於客觀情況發生重大變化的情形。劉某在工作崗位並未取消，且劉某離職後，該公司仍在招聘劉某同崗位職工，因而雙方訂立的勞動合同仍有履行的條件。某衛生設備公司提前解除勞動合同，不符合合同約定，該項解除行為無效，雙方所簽訂的勞動合同應繼續履行，該公司並應承擔由此產生的法律後果，即支付劉某自2001年3月至雙方履行原勞動合同時的勞動報酬。根據中文本合同約定，劉某月基本工資為人民幣10000元，其要求衛生設備公司按月工資人民幣12000元支付差額及以此標準支付工資損失無據可依。據此判決：撤銷某衛生設備公司2001年1月12日作出的與劉某解除勞動合同的決定，雙方於判決生效之日起10日內，恢復勞動關係；某衛生設備公司於判決書生效之日起10日內，支付劉某自2001年3月至雙方履行勞動合同時每月工資人民幣10000元；仲裁費人民幣300元，雙方各負擔人民幣150元。
某衛生設備公司不服一審判決，提起上訴稱，該公司投資方、投資總額、企業經營方式及經營範圍均作了非常重大的改變，企業的經營戰略和銷售方式也作了全盤調整。劉某原擔任的客戶銷售經理職位已取消，但公司的經營已發生重大變化。該公司解約行為符合雙方合同約定，要求判決不支持劉某的訴請。
劉某則認為，某衛生設備公司投資方發生變化在其離開公司後，且該變化並不影響原勞動合同的履行，要求維持一審法院的判決。
二審法院審理後認為，某衛生設備公司由原中外合資企業轉換為外商獨資企業，此變化未產生法人消滅的後果，某衛生設備公司依然存在，且也未停止生產經營活動，應繼續履行雙方訂立的勞動合同。該公司變更為獨資企業，經營戰略和銷售方式雖作了調整，但作為企業對外銷售產品的內部職能部門未予取消，仍需要一定數量的經銷人員為企業拓展市場，雙方有繼續履行原勞動合同的可能。一審法院依法判決某衛生設備公司與劉某恢復勞動合同關係，同時依據該公司違約行為，判令其支付解除勞動合同期間劉某的工資損失，並無不當。某衛生設備公司上訴理由缺乏法律依據。據此判決：駁回上訴，維持原判。
【問題】請分析評價該案例當中所涉及到的勞動法律法規問題。
